简介

百科名片

P3M3是项目组合、项目群和项目管理成熟度模型的简称。它是由英国商务部（OGC）开发，是行业公认的制定基线、衡量绩效改进和验证投资成效的最好办法。多年实践证明，采用P3M3作为诊断工具来评估组织能力，能更快的识别出改进机会，更好地帮助组织改善绩效。

P3M3历史

英国政府商务办公室（OGC，现更名为英国内阁办公室）于2005年发布了P3M3，旨在帮助公共部门的提高采购的标准和能力，最终实现物有所值。

2008年6月发布了第二版本。2010年2月，内阁办公室发布了最新版本2.1。新版本跨越多个行业的项目群管理的成熟度知识，并介绍了项目组合管理的定义。它与较早的版本完全兼容，所以那些已经采用第一版本的P3M3模型进行评估的组织将能够从改进的模型的评估中看到现在的改进计划的影响。

P3M3 模型和框架

P3M3模型包含：3个独立子模型，7个评估维度，5个成熟度级别：

1、3个独立子模型：即项目组合、项目群和项目管理成熟度模型。每个模型都有支撑体系的方法论，比如，项目管理模型就是该模型基于最佳实践指南和OGC的PRINCE2手册开发的。

2、3个模型的7个核心维度，如图所示：

管理控制

它涵盖了提案的内部各种控制机制及其在整个生命周期里是如何保持运行方向的，包括了控制主体在需要时能恰当停止或改变其方向的恰当的制动点。

管理控制的特征是：提案全生命周期里的领导、方向、范围、阶段以及项目群阶段、评审过程。应存在定期的核查点和清晰界定的决策过程。应具备完整和清晰的目标，提案将交付什么应得到完整和清晰的描述。提案应清晰地描述产出；如果是项目群，应有蓝图（或目标运营模型）并界定了成果；如果是项目组合，应有组织蓝图（或目标运营模型）。

各种内部结构应整合以达成上述特征，控制的焦点是在容许偏差和边界范围内实现它们——容许偏差和边界由控制主体设定，并反映了更广泛的组织需求。问题应得到识别和评估，处置方法应采用结构化流程并作恰当的影响评估。

收益管理

作为一个过程，收益管理是要确保预期的商业变革成果得到了清晰的界定、可以测量，确保其通过结构化的方法最终得到实现，并且在组织范围内有最终问责人。

收益应由负责交付它们的组织单元进行评估并批准。各项收益之间的依赖关系及其他需求应清晰地界定，提案产出的方式应满足这些需求。收益应恰当分类并从总体上考虑其含义，应具备相关证据。所有的收益都应该有最终问责人，应具备实施计划，应得到积极管理以确保其实现。运营方面的转变应得到关注，后续行动也应得到充分考虑，以确保组织对这些收益负最终责任并积极实现之。

财务管理

财务是一项基本资源，对于提案的启动和控制来说会是一个关注焦点。财务管理确保提案所有可能的成本在正式的商业论证中均得到了捕捉和评估、在整个投资周期内成本均被分类和管理。