魔咒

多年前，施乐复印机的发明者卡尔森，虽然握有如此有价值的创新，却苦于无法找到投资人。1939～1944年间，包括Remington和IBM在内的20多家公司拒绝了这个新技术。美国发明者理事会虽然意识到了产品的市场需求，却不认可卡尔森的技术。直到1950年，历尽艰辛，静电复印机才在市场上出售，随即风行天下，施乐公司作为技术创新者上升到了产业主导地位，“施乐”甚至在英语中成为“复印”的同义词。然而，多年后，当日本企业推出小型廉价复印机时，施乐却忽视了这些企业的威胁，直到佳能公司的产品售价比施乐复印机的制造成本还低时，施乐才意识到了问题的严重性，但为时已晚。

同样的模式在商业史上一再重演：某个突破性技术的发明者向产业主导企业寻求继续开发和商业化的支持，但主导企业却漠不关心甚至表露敌意；直到创业家费尽周折把该创新商业化后，获得巨大成功，甚至使得主导企业丧失产业主导地位，新企业逐渐掌控了革新后的市场。具有讽刺意味的是，当新企业成长为产业主导企业后，常会重复这个轨迹，导致主导企业不断的更替。这些在市场上居于支配地位的大企业，由于轻视突破性创新技术而失败的现象被人形象的称为“主导企业的魔咒”。

魔咒的根源

在魔咒背后，我们发现尽管主导企业在资源、投资和市场份额等方面拥有显著优势，但在技术变革时期经常表现出无能为力，甚至当他们意识到了新技术的机会和威胁，也无法迅速而有效应对。例如，计算机硬盘驱动器配置中的多次革新都是由非主导企业发起的，并使得主导企业丧失其领导地位。这同技术变革和主导企业自身不无关系。

技术变革带来的冲击

通过刺激“创造性破坏”，技术创新影响了市场地位的分配格局。例如，网上银行的出现迫使很多传统银行考虑转型；生物技术改变了传统的医药化工企业，迫使他们重组、建立战略联盟、制定新战略。对于主导企业来说，新技术带来的冲击至少有四个方面：

首先，技术变革改变了技术本身。例如，第一台计算机由主导办公设备企业、电子企业和计算机企业联合制造，在集成电路出现以前一直保持领先。而集成电路使传统计算机中的知识变得过时，到1965年，几乎所有生产早期微型计算机的企业都退出了这个产品类别。在制药产业，从传统化学范式向新生物技术范式的转换中，科学家的技能损失达到了80-100%。

第二，要想从创新中获益，公司必须拥有能将这项创新引入市场的额外资产，包括分销渠道、服务能力、客户关系、产品供应商关系以及互补性产品。当这种互补性资产对于其他企业来说很难获得或者复制时，发起创新的公司就更可能从自己的创新当独享经济收益。然而，主导企业常常由于关注于技术能力本身，没有深入领会互补性资产的意义。

第三，技术变革通常会产生基于新需求的新客户群体。许多主导企业评估新技术时，只关注现有的客户，而忽略了潜在市场。市场调查方法在这里没有明显效果。顾客对于一项产品或技术不是很熟悉的时候，他们很难明确地表达出他们的喜好。这样，主导企业往往错过新兴市场的成长机会，被新企业赶超。

最后，技术变革还会导致竞争对手的变化。新技术重新塑造竞争环境，对于习惯了与一些稳定并且可预测的竞争对手开展竞争的企业来说，这种新环境和新竞争对手使得他们的优势无法发挥。对成功转型的企业来说，必须克服只关注旧技术中相关竞争者的诱惑，识别并且跟踪更广泛的潜在竞争对手的活动，并转变自身的战略。

主导企业开发新技术的两块绊脚石

除了外部的技术变革，主导企业自身也面临不利于开发新技术的困境。一个经典的例子是晶体管对真空管的替代，真空管时代的10个领导厂商都没能在向晶体管转换中保持其地位。其实，美国无线电公司和通用电气作为真空管时代的主导企业是作为“先锋军”率先进入了晶体管技术领域，但逐渐被一些后进入的新企业取代。

我们往往认为传统胶卷相机企业在数码技术上落后的原因是它们忽视了新兴技术的力量，但情况并非如此。仅柯达一家企业，10年来在数码技术上就投入了近60亿美元的资金。而且，传统主导企业对数码技术的投资远早于新进入企业。其中，柯达在1976年就制造出全球首部数码相机；富士于1988推出了世界上第一台带存储卡的民用数码相机，又于1998年向市场推出了世界首台拥有100万像素级CCD。即使如此，他们在市场上也开始落后于影像产业的新生力量，如来自电子产业的索尼公司。显然，企业能够顺利渡过技术变革的关键并不在于它是否拥有巨大的规模和强大的市场地位。这是为什么呢？

首先，在投资阶段，主导企业常常没有足够的投资激励。

主导企业会害怕创新蚕食来自现有产品的利润流而不愿投资于新技术。例如，数码成像领域的技术创新会降低柯达公司以前投资在胶卷成像技术上的研发、生产、加工和渠道的价值。如同一个“潘多拉盒子”：一旦新技术的盒子被打开（即使是主导企业自己打开了这个盒子），就可能引发改变产业结构变革，导致主导企业的衰退。而对新进入企业而言，情况恰恰相反，突破性创新可以打破现状，有巨大的投资激励。事实上，考虑到进入障碍和主导企业的优势，新进入企业与主导企业开展竞争的唯一方式是做一些不同的事情，而突破性创新则是其中一种。

管理者对新技术的预期将会直接影响最终的投资决策。如果主导企业的管理者预期新技术会让现有技术过时，他们会意识到丧失市场地位的风险，因为他们的成功建立在旧技术之上。此时，主导企业的管理者会比新进入企业的管理者更明显地把新技术看成威胁，对他们来说，投资于突破性创新的激励更大。然而，当管理者预期新技术不会推翻现有技术，只是对其优化时，将不会积极地进行投资，因为这时主导企业会比新进入企业从这种正反馈作用中获益更多。出于一种“搭车”的心态，主导企业的管理者会希望维持现状，而让新企业投资于新技术。

主导企业的资源分配机制决定了其技术投资的方向。由于主导企业的资源分配受现有顾客需求的引导，当新技术是破坏性的时候，它所定位的是新兴市场而不是现有顾客的需求，因此主导企业更可能忽视新技术。相反，如果新技术是维持性的，并且满足了现有顾客的需求，那么主导企业可能愿意投资于这种技术。

第二，在技术开发阶段，主导企业的技术能力不一定比新兴企业有优势。