基本介绍

内容简介

《绝对民牌:最熟悉的品牌,不知道的故事(真维斯品牌20年)》编辑推荐：当在市场独领风骚风光无二之时，它却转而低调，拒绝“可疑的成功”； 当大家都在为争当名牌而费尽心力的时候，它却豁然转身，要做“绝对民牌”； 当同业都在为增加利润而绞尽脑汁的时候，它却毫无畏惧地坚持“物超所值”； 最熟悉的品牌，不知道的故事——“服装最品牌”系列之《绝对民牌：真维斯品牌20年》，讲述真维斯品牌发展的20年。

作者简介

吴比，财经作者，中国商业史研究者，著有《奔腾入海：三十年民企风云人物沉浮史》(上册)、《革命与生意——辛亥革命中的商业与商人命运》等。

图书目录

前言 猜不透的老板，看不懂的公司 第一章 20年的点点滴滴 南人北来 休闲“羊皮书”（上） 休闲“羊皮书”（下） 百市千店：全国市场一片蓝 领头羊犯了错 从名牌到“民”牌::2002年大转型 第二章 品牌到底是什么？ 不是每个老板都懂品牌 物超所值：老套概念的“实在”定义 品牌的常识::名牌大众化 品牌的本分::“保证交到顾客手上的都是一级品” 品牌的战略::“人无我有，人有我优，人优我转” 不找代言，品质就是最好的“广告” 真维斯是“本土”品牌 品牌经验：杨勋的坚守与创新 第三章 市场到底在哪里？ 中国“派”越来越大 衣柜里的“二八定律” 经营“时尚的必需品” 从引导潮流到紧跟潮流 中国第一店，居然在西安 绝对细分（上）：从一线城市到镇级市场和社区店 绝对细分（下）：从一线城市到镇级市场和社区店 品牌经验：市场中的“天时”、“地利”与“人和” 第四章 营销到底怎么做？ 拒绝“可疑的成功” 那群年轻的口岸经理（上） 那群年轻的口岸经理（下） 增长的实质::原店增长 战略不变，战术百变 让零售人专门做零售事 阳光心态：只有顾客，没有对手 焦点访谈：真维斯20年营销的“独门秘籍” 品牌经验：营销的“术”与“道” 第五章 真维斯拿什么给顾客？ 商品开发部总监的设计风格 商品开发部的使命（上） 商品开发部的使命（下） 不走“夸张”路 基、时、潮::穿什么，由你做主 价格实在，服务好，还要“心态平和” 顾客忠诚法与价值绝对论 品牌经验：必须明白核心使命是什么 第六章 真维斯拿什么给员工？ 人、货、店，注意“排在首位的是‘人’”（上） 人、货、店，注意“排在首位的是‘人’”（中） 人、货、店，注意“排在首位的是‘人’”（下） 员工与总裁的对话 经理会是“灵魂的舞台” 培训主管一年的工作任务 猎头公司挖不走的人 不管企业多么困难，绝不轻易裁员 三层境界：生存、安全和快乐 花钱原则：不怕多花钱，就怕乱花钱 品牌经验：企业与员工的良性互动 第七章 真维斯拿什么给行业？ 做大与做长的二维选择 “开会控” 建构逻辑：总部:口岸:门店 “六次订货”和“十三项配货”原则 存货率控制，行业第一 双重角色一：既“规矩”又“另类”的采购方 双重角色二：虽“强势”但“体贴”的供货商 旭日三招 杯子的故事（上）：ISO9000确立行业领先 杯子的故事（下）：信息化成就“最佳ERP应用奖” 从20届“真维斯杯”走出的设计师（上） 从20届“真维斯杯”走出的设计师（下） 品牌经验：建立符合商业规则的生态价值网 第八章 真维斯拿什么给社会？ 穷则独善其身，达则兼善天下 未断裂的慈善精神 结缘青基会，始于1993（上） 结缘青基会，始于1993（下） 果断命令不忘教育 CSC9000T，一块难“啃”的“骨头” 演讲：不是“作秀”，是分享 从罗汉到菩萨 品牌经验：商业中的高尚动机 后记 我与一个服装品牌的“温泉关” 附1 旭日集团业务架构图（2010年） 附2 第20届中国真维斯杯休闲装设计赛参赛申请表

文摘

品牌的常识——名牌大众化 菲利普•科特勒在《营销管理》一书中指出：品牌的6层含义是——属性、利益、价值、文化、个性、使用者。品牌首先建立在产品的形象识别上，然后引发价值、文化、个性的感受和认同。属性不外乎两点：质量、价格，只有二者协调统一时才可能打开市场。 按科特勒的说法，品牌“塑造形象识别”而后“引发感受认同”的时间性决定了其在成为名牌前必须经过重重检验，最终找到“价格”和“质量”的平衡点，从而打开市场。 一种观念根深蒂固，即认为那些出类拔萃、认知度高的品牌才是名牌，那么名牌理所当然应该较之于一般品牌享受更高“溢价”，因而很多名牌喜欢摆出高不可攀的形象，似乎只是少数人的标签。 久而久之，名牌成为高价的代名词，距离普通人越来越远。然而，当自持身价成为吸引眼球的卖点，这是否违背了品牌的意义？同时，“不懂品牌”的老板们固执于“砸钱宣传、售后环节缺失”的商业规律，依靠广告、代言等外围因素作为噱头营销品牌，这又是否有“揠苗助长”的嫌疑？最后，倘若以牺牲大众的消费基础为代价，即便获取高额利润，名牌背后的社会价值又将如何体现？ 市场初期，行业领先者具有技术和生产优势，战略层面一般面临选择：从供求关系角度出发，生产优势使大规模生产成为可能，进而导致降价。不过，战略分野激发不同的品牌诉求，前者被塑造为奢侈品，后者则衍生为大众化名牌。 宜家创始人英格瓦•坎普拉德在《一个家具商的遗嘱》一文中描述宜家的企业目标：“我们想让我们的商品拥有更漂亮的外观、更实用的功能而又价格公道，使许多人都买得起。”这位企业领袖告诉他的员工，“要不遗余力地维持低价。与我们的对手保持明显的价格差异绝对必要。在所有领域，我们都要一直成为价格最公道的”。 真维斯的发展过程中也曾面临市场与价格的抉择。 20世纪90年代，作为最早进入内地的休闲品牌，真维斯成为时尚潮流的引领者，目标对象锁定在18~25岁的城市青年——坚持高品质、高定价。 1997年前后，资本规模壮大，融资渠道通畅，而另一方面生产水平提高，扩张速度加快，真维斯在并没有出现强大行业竞争者的背景下选择主动降价。杨勋认为，名牌之名，非自我标榜，换言之是基于产品、性能、价值的综合评价，说到底是消费者的认同。回馈他们的最好方式，是让他们能以“大众化的价格享受到名牌的品质”。他相信“再过一百年，大多数人也依旧喜欢这样的品牌”。 懂品牌意义的企业，其商业逻辑反而纯粹。真维斯20年精耕细作，2800家门店，超过1万名一线员工，每年销售6000余万件服装……数字传递出一个大众化名牌已深入人心。 在杨勋的定义中，“名牌大众化”是一个多维概念。 地域上，真维斯的市场界限不断扩大，为更多消费者提供购买空间。2010年7月成立的独立电商部门——网购业务部，从线下走向线上，契合大众的消费习惯，向大众化消费方式靠拢。 产品诉求上，“名牌大众化”则体现在真维斯满足符合大众审美消费“口味”：舒适、易穿易搭配并紧跟潮流。真维斯的设计师们将每季的潮流元素适当融入服装中，整体风格力求休闲时尚又不夸张出位，映衬出年轻消费者“低调潮人”的消费需求。 这一点，从各时尚杂志与真维斯对具体款式的描述可见： 此款（真维斯2008年度冬款休闲女装）延续去年风格，开发短装款式，剪裁修身，穿后不显臃肿。运用大胶纽效果，突破传统，整体时尚大方。内配搭彩间毛衣，下搭配任意剪裁牛仔裤，体现缤纷冬季休闲。 此款（真维斯2011年度秋款休闲女装）彩色的帽里格子及前幅的牛角纽在净色的外套身上尽情展现它的时尚个性，而优质的卫衣布料穿着舒适，搭配小脚裤、帆布鞋，清新自然尽显青春气息，又颇有日韩潮流达人感觉。 大众消费得起，是“名牌大众化”的前提条件；“物超所值”是品牌的品质保证，因而真维斯成为大多数人都消费得起的放心品牌。 几十年来，商业化浪潮波澜不惊，其中那些有节奏、有想法的企业，为中国带来了许多宝贵的经验。诸多细节背后的纹路，逐渐形成新的潮流——追寻大众、发掘大多数国人的价值认同。 这种“品牌的常识”无疑对所有身处其中的民众、企业，甚至行业，都是利好消息。 真维斯20年营销的“独门秘籍” 中国改革开放在遭逢困阻之后重新上路的次年，真维斯正式进入内地，真维斯的成长伴随改革的进程，虽非触目惊心，却也几番起伏。 随着时光推移，沉积下来的正是品牌自身的魅力。大多企业殊途同归，但凡可称为品牌者，皆因其能自成一格。 休闲服市场蓬勃兴起，顾客需求逐渐多样，如何进一步了解消费者的消费习惯与需求？如何及时调整真维斯下一步定位及策略？管理层提议展开“焦点访谈”——邀请数十位顾客参与互动，期间将多个不同品牌的衣服，剪掉商标，请参与者挑选心仪之物，并且辨别其品牌，若能正确搭配，则免费获得该款衣物。 10次的“焦点访谈”，给真维斯带来了很多有参考价值的结论：比如女性顾客倾向于通过颜色和款式挑选喜爱的衣物；而男性顾客更注重服装的品质。管理层深入了解到顾客需求，确定了品牌发展方向，帮助公司实现2005~2009年每年业绩均以双位数增长。 种种一手素材汇聚成河，品牌的“独门秘籍”日益成型，渐渐浮出水面。 秘籍一：人才储备 “焦点访谈”的意义是直接面向终端客户访谈与调查。由此延伸而来，真维斯与多家院校合作，通过海量问卷、匿名顾客调查访谈等方式，形成对各个口岸的有针对性的调查报告。这一方面有效利用了院校的人力资源、共创了服装专业的实践平台；同时，许多参与实践调查的学生在活动中能设身处地地感受到品牌的力量，毕业之后部分愿意留下成为真维斯的一员。毫无疑问，“焦点访谈”等针对市场调查的活动又成为真维斯的人才储备手段。直到今天，真维斯全国范围内17个口岸，以此模式进行合作的大学超过20家。 既然是人才储备，所需时日自然久远。 早在1995年，杨钊、杨勋就建议与惠州学院合办“服装零售专业”，当时国内的大多数服装院校对此类专业闻所未闻。事实上，“校企合作”在西方商业界早是行之有效的模式，对于高校和企业而言，没有什么比“知识资源转化为经济效益”更激动人心了。 然而当时中国内地未引入这种模式，真维斯与惠州学院的合作可谓开风气之先。虽说起步阶段面临人力、物力之困，实际的“服装零售专业”也只有两个班，但即便如此，北方的大多院校开办类似的专业，也要等到3年之后。 在零售班的基础上，双方又合办了“研究社”，形式上模仿日本企业与高校之间建立的“互助人才培养机制”。1997年，研究社招生，每年向旭日集团输送数十名营销人才。 秘籍二：体贴你的顾客 做零售，最终面对的不是竞争者或合作者，而是顾客。 美国未来学家阿尔文•托夫勒在其著作《第三次浪潮》中也曾谈到，未来生产者和消费者的界限将逐渐模糊，二者将融合为一体。消费者参与到产品的设计和开发环节中，“生产型消费者”（Prosumer）诞生，将改变整个价值链的增值逻辑，改变顾客品牌界面的构筑方式。 就如“焦点访谈”，大多数人肯定会选择“风格沉稳又不失时尚、品质值得信赖”的衣服，而这恰恰就是真维斯品牌的自我定位。 价格、价值与服务是顾客购买产品时所参考的基本标准。把自己浸淫于目标顾客的生活中，不断与他们互动、沟通，才能了解他们的需求，从而提供价格相当、价值匹配、服务称心的产品。 除此之外，杨勋相信：“以往顾客买衣服，‘图便宜’；现在顾客标准从单纯的‘最便宜’升级成‘最满意’。所以，受限成本上涨，品牌要对衣服提价，“焦点访谈”同样能在第一时间了解到什么样的服务改进能抵消或减轻顾客对价格上涨产生的不满。 再如，货品组合上要作调整——低价位的东西减少，中价位的东西增加，各口岸大规模推广这项策略前，品牌必须想到“顾客是否接受”。于是，选择性展开一两次“焦点访谈”，看看顾客对中价位服装与低价位服装品质差距的感受再作判定。 不过，不管策略怎样调整，有一点始终不变——产品“物超所值”，这也是“焦点访谈”终极目标所在。即便真维斯较之以前涨价，但在十多件拆去标签的不同品牌服装中，真维斯依然品质最好，价格便宜。在这相对与绝对的价格上涨的对比下，顾客感受不言自明。 强力的营销队伍是真维斯打开市场的前提。他们年轻并注重效率，能够与顾客进行舒适愉快的互动，提高顾客对购买体验的满意度；他们能敏锐地把握客户细微的需求变化，迅速获得市场反馈信息。与其他岗位相比，一线销售人员更需要“吃苦耐劳”，甚至在开拓市场时还可能遭受他人的误解与反感。仅靠成功学的激励，或许能让真维斯一线销售员工保持一时激情，却很难让其保持持续的斗志。而最关键的是，真维斯为他们提供了人性化的工作环境。为扩充营销人员阶梯队伍，真维斯未雨绸缪，加强与院校的合作力度，保证充分的人才储备。 人们早已对“销售额实现几百万、上千万甚至过亿”的狂想式营销司空见惯，理性的杨勋却倡导“稳扎稳打”的营销策略。如此一来，会形成自上而下的价值渗透，销售人员就会少一些浮躁与冒进，多一些务实与理性。 营销既要讲“术”更要讲“道”。为消灭竞争对手，竭泽而渔式的“恶战”不可取，相反，提升自身品牌价值才是最重要的。 提升品牌价值，往往能获得顾客的青睐，并有长期回报，最终的定位还需回到“顾客至上”上来。真维斯始终坚持为顾客提供“物超所值”的产品，这是其以不变应万变之“道”，也是其营销的灵魂原则。而且，真维斯对客户的重视，也会“无心插柳”形成外力营销，即顾客自发的口碑营销。口碑营销滚雪球式的宣传方式，会在短时间内得到广泛的传播，而且口碑宣传比广告、媒体软文更有权威性与说服力。 对消费者来说，其他购买者的评价是最有价值的参考。他们具备购买经验，享受着企业提供的服务，因而在评价企业产品或服务上也最有发言权。

后记

我与一个服装品牌的“温泉关” 不知道什么时候开始，我对写作企业传记产生了一种不自觉的抗拒。 我更愿意一个人安静地，带有一丝固执、意气、感性且不厌其烦地从无数历史资料中发现自己感兴趣的线索，将其推导出来，以旁观者的身份去“激荡”一段大商业史。或许我会因此而错过了许多朋友视之为“扬名”的机会，甚至把这些机会“慷慨”地推荐给了同事。 2010年底，《中国青年报》的陶涛电话我：“真维斯在约人写品牌20年的书，我觉得你很合适，不管你写不写，要不先见见企业的人？” 不久，北京东三环的一家火锅店，受蓝狮子企业出版中心主编陆斌委托，我见到了真维斯国际推广部负责该书对接事项的负责人。通过一个多小时的沟通，我发现对比于之前孕育出当今中国首富的企业，还有那个成就A股市场最高股价的酒类品牌，以及那些风头正劲的江浙服装厂商，我与真维斯的感情交集居然要比想象中的多得多。 如果没有记错，我的第一件真维斯T恤应该购于1997年的夏天。 那一年暑假的某个周末，我和父母在成都春熙路的一家百货商场闲逛。路过真维斯专柜，两件短袖T恤58元的醒目价格吸引了我父母的注意。 当时，我们一家人并不认识这个品牌。而对于一个普通工薪家庭的孩子来说，我之前的衣服多是买自荷花市场和社区小店，便宜，但耐穿。大商场，一个洋气的衣服名字，加上绝对能承担的价格，母亲心动了，说：“给孩子买两件T恤吧。” 于是父母为我挑选了两件真维斯的T恤和一条39元的短裤。T恤式样简约，米黄和深绿的全色配以左前胸位置的“Jeanswest”绣标；短裤深蓝，抽拉绳式，可以方便地调节腰围。 多年后的今天，我知道了1997年恰好是真维斯处于“市场狂欢”后的低谷期。父母给我买的两件T恤则属于真维斯“基、时、潮”归类中的基本款。不过，我依然模糊记得，当时拎着带有真维斯品牌标志的购物袋，坐在回家的公共汽车上的我，心情和夏天的阳光一样灿烂。 4年后，高中毕业考上大学，我一个人离开父母到武汉。大学期间，我和两个同学经常骑着自行车，或是步行，到离学校两站地的鲁巷广场购物吃饭。在那里，我买了第一条称得上是品牌的皮带，真维斯的，99元。我们三人买过真维斯的牛仔裤、毛衣和T恤。而我非常喜欢真维斯同样99元一件的蓝色V领毛衣，因为自认为穿着“帅气”。我至今觉得性价比最高的一件针织长袖T恤则是在鲁巷广场特卖的花车上淘到的，69元。大学毕业6年过去，当初陪我逃课买衣服的两个“死党”，一个早为人父，为生活奔波；另一个失去联系，久无音讯。 大二寒假，穿着一件199元的真维斯毛衣，我随父母到外婆家过年。坐在沙发上看电视时，调皮的表弟恶作剧地将一碗凉粉扣在我身上。以为毛衣就这样毁了，一种单纯如孩子般的难过让我欲哭无泪。父亲走过来，小声安慰说：“换下衣服，我赶紧洗，没事的。”在一个冬日午后，卫生间淡淡的灯光下，我蹲在一旁，看着父亲慢慢地搓着毛衣…… 卡瓦菲斯在《温泉关》中写道：“光荣属于那些一生都在构建和镇守自己温泉关的人们。他们从未背叛自己应做的事业，他们配得上更大的荣耀。” 每个人、每个企业或者每个品牌都有自己的“温泉关”，只不过在这个躁动、激进、快节奏且容易使人得意忘形的商业环境里，真维斯的“温泉关”如同我过去14年的人生经历一样，朴素、卑微、渺小，如沧海一粟，却也有着执著、耐心，并充满着人情暖意。 今天，我有了一份在父母看来还算不错的职业，但也因此与他们拉开了空间的距离。我也很少再穿真维斯的服装，但依然会在某个夏天的傍晚，穿着真维斯卡其色的休闲裤和印有胖兔子“粥粥”的达人T恤，散步于小区。这件达人T恤竟偶尔能引来不少的回头率，不禁让我心生“奔三大叔也有春天”的感慨。 那条深色的短裤则还在家里。它随着我从成都到武汉，再到北京。我曾穿着它在武汉的夏天，光着膀子和朋友露天坐在校外的烧烤摊，喝着啤酒；也穿着它“没心没肺没烦恼”地逃课踢球、拍拖和无所事事地在校园里闲逛。 如今，短裤经过无数次的洗涤已然褪色得厉害。 但每当看到它，记忆的镜头总会不自觉地切换到14年前，一个懵懂的少年在新学期第一天，穿着真维斯的T恤和短裤，一蹦一跳地爬上4层教学楼，走进教室的那一瞬间。 行文至此，照例应该感谢，只不过，有些时候是出于习惯，有些时候源自感慨。 书稿确定写作至今，延续一年。其间，在北京与惠州前后见过杨勋先生6次。老板属于那种有气场的人，语速缓慢，有种少见的淡定与平和。多数时候，他都会细心地为我准备一份礼物，一串佛珠、一件古玩琉璃挂件、一袋甘露丸或是一个钥匙坠。 他甚至送过我一本《释迦牟尼佛传》和《般若波罗蜜多心经》。我确曾尝试每日诵读七遍，可惜，终究慧根不够，抑或外界的生活太过嘈杂喧嚣，即便一度熟背心经，依然觉得五神不清，六根不净，心境无法真正沉静与纯净。 刘伟文先生是我抵达惠州的第一位采访对象。 刘先生早年毕业于一所香港名牌大学，后进入当时还名不见经传的真维斯。他与品牌一同成长，从研究者角度，算是一个将个体体验融入企业发展的生动案例。与他交流，具有很强的现场感。他提供的素材和资料，全面而系统，帮助我更快、更准确地寻找和确定写作的思路与方向。 为收集素材，我采访了旭日集团董事兼副总经理、大进投资有限公司总经理张慧仪，“一位语速快、行事干练、敏行的女士”，以及旭日集团副总经理冯亮、旭日集团副总经理鲍仕基、旭日集团副总经理邹庆平、真维斯国际（香港）有限公司董事兼总经理萧志昌、大进投资有限公司董事兼副总经理李仲安和真维斯国际（香港）有限公司董事兼副总经理康荣镇。 其中，与萧志昌先生见面，已是第一次惠州采访行程的后半段。有关真维斯的大致情况，我已了解了大概，因而，与萧先生的交流也跳出了品牌本身。萧先生，香港人，1989年初次到内地，1993年加入真维斯。20余年，他以一个来自商业氛围相对成熟区域的职业经理人的身份感受了内地商业环境的冷暖变故与波诡云谲，亦见证了许多服装品牌的出场、沉浮，甚至谢幕。 不到两个小时的沟通，充实而愉快，这一次应是对我商业意识的再启蒙。倘若未来有机会，还想再听听萧先生对内地商业语境、政策与企业游戏规则的直观印象、了解和判断。 采访中的口岸经理们，来自全国不同地区，包括华北区、华东区、华中区、西南区、华南区、湖南口岸、浙江口岸、西北口岸、河南口岸。他们无一不坦诚、热情而又谦逊。每次采访结束，他们都会为占用我的时间而轻声道谢。这让我颇感不安，我本该为他们提供的那些丰富饱满的故事与案例，表达谢意。 来自各职能部门的总监、副总监与高级经理们，他们专业、勤奋、高效，对于我所提出的菜鸟般好奇的问题，也总能耐心地解答，进一步加深了我对这家企业所秉持的顾客导向服务意识的认识。每次去真维斯的内地总部，我总能得到两司推广部的有心照顾，也免不了麻烦她们协调各位采访对象，并收集、整理和邮寄写作材料。而采访的录音均由国际推广部的同事转为文字，这是一件琐碎、极花精力的事项，非常感谢。 另外，中国纺织工业协会会长杜钰洲、中国青基会秘书长涂猛、河北省青基会理事长侯树林先生、惠州学院杨海涛书记、史义民前院长、采购合作公司代表林长泉、石家庄常宏建筑装饰工程有限公司代表王，都为本书提供了翔实的素材资料，一并感谢。 本书写作受杭州蓝狮子文化创意有限公司的陆斌所托。 写作之前，曾在北京东三环威斯汀与吴晓波老师交流。而后，在惠州康帝酒店，吴晓波、郑作时两位老师和蓝狮子图书编辑中心主编王留全又各自提出建议。感谢蓝狮子图书编辑中心副主编卓巧丽、编辑蓝红燕对书稿不止一遍的修改、完善，感谢编辑赵晨毅对这样一个拖沓作者无止境的耐心。 记得莎士比亚在《威尼斯商人》一书里写道：“你的心当是在大海洋上翻腾。那里有张着巨帆的轮船，如同洪波大浪上的豪商巨贾，或者海上的华彩楼阁，当它们挥舞着翅膀飞过时，众小艇弯腰齐致敬。”这是一个创造或成就奇迹的时代，我们生活其中，究竟有多少人曾经内心“翻腾”，在如“滔天巨浪”的命运面前，奔腾入海？ 相比之下，我的愿望渺小且谦卑——我只期望多年之后，这本书依然有翻阅的价值，仅此。

序言

猜不透的老板，看不懂的公司 像野草一样被脚步踩了又踩，被车轮碾了又碾，可是仍然生机勃勃地成长起来了。 ——余华《兄弟》 这个中国故事的开局并不像日后发展的那样荡气回肠，也毫无世人臆想的种种传奇色彩，只是故事的主角出于改变命运的本能，在与之抗争的过程中充满悲怆苍凉的意味。 1972年，内地围城之内，愁肠坐困；围城之外，则是另一番欣荣景象。这时，不满20岁的知青杨勋，走向了一个重要的人生转折点——奔往隔岸的香港。 对于年轻的杨勋而言，他大概未曾知晓，此去并不经年，天地便改头换面。而他身在香港的兄长杨钊，将与其一道，穿过沧海桑田，感受物是人非。 电影《窃听风云2》中的一句台词给我留下的印象极深，“我的命，我自己操盘”。 这或许是距现实最近的隐喻。可惜，在杨氏兄弟所处的那个收盘、复盘的年代，大部分普通人都只是环环相扣链条中的“被操盘者”。自己操盘的结果，要么出局，要么“玉碎”，能破解谜题并最终升腾者，终是少数，以至于多年后重提故事，竟恍若前生。 一 抵达香港，在兄长杨钊的接应下，杨勋暂时找到了落脚点，首次目睹了这个多样的世界。 浮生若梦，光环绚烂的香港，杨氏兄弟二人的未来如何演变，无人预料。彼时，他们尚可把握的东西，似乎只有诸如“天道酬勤”之类的古老戒律。除此，他们一无所有。 其时的港岛，刚刚通了第一条海底隧道与九龙连接，产业勃兴，一派生机盎然。然而外表浮华难掩普通工人的困窘，何况杨勋这样无依无靠的“外乡人”。 最初，杨勋和15位贫苦却乐观的制衣工人同住在一间不足40平方米的屋子里。白天、前半夜，他是一名辛劳的熨衣工，辗转于三家制衣厂；夜色黢黑，方可回到蜗居，沉沉睡去。几近牢笼的日子，显然未让他摆脱生活的窘境，反如堕入另一种囚禁——人生第一层境界正在于此，为了生存，不得不拼命操劳。 光阴似水，再两年，年轻的杨勋成为技艺不俗的制衣工人。和当年众多外来客抱着同样的探险心，他一直在试图破解生活的真相。世易时移，多数人的个性与雄心都被艰苦磨平，变得浑浑噩噩，可杨勋却按照自己的节奏揭开了新的生活。 这是1974年，杨勋逐渐摆脱困顿，若用积蓄买房娶妻，正常不过，接下去只要顺其自然，一生倒也无忧。令人意外的是，杨氏兄弟盘下一家小小的制衣厂，继续将辛劳作为生活的主调。若非不知疲倦，则只能解释为以苦为乐，就算杨钊、杨勋自己恐怕也说不清，“为何将工作当成了所有”。 这家取名“旭日”的制衣厂，从大企业手中接生产订单，只做代工，虽有技术，但无“前途”。偏偏又逢危机，时值欧美经济委靡，订单萎缩。 杨氏兄弟本想大展拳脚，不料陷入无单可做的窘境。然而，天不绝人，有笔订单——200打格子牛仔裤，一种当时在美国大为流行的牛仔裤，工序繁多、工艺复杂，很难大规模生产——多家香港制衣厂皆因利润稀薄，不愿接手。但是，求生心切的杨氏兄弟放下顾虑，以每打299港元的价格接下。事后回看，这批格子布料牛仔裤成了旭日的救命稻草。 “悲伤令人格外敏锐”，杨钊、杨勋二人日夜钻研，意外却又意料中地发明了一种给牛仔裤面料打格子的模具，将格子牛仔裤的制作工序化繁成简。一年结束，旭日完成10万打订单，起死回生；两年后，旭日集团成立。这时的两人，分明触摸到曾经苦寻不及的人生“真相”：生存的要求就是让人几近绝望，却依然倔强地散发出努力活下去的本能与智慧。 1977年，香港成衣业出口重新抬头，“香港裤王”旭日有了迅速成长的契机。常理之下，拥有“独家工艺”的旭日必然加大产量，提高价格，狠赚一笔。让人不解的是，杨氏兄弟竟然逆水而行：降低价格，薄利经营。与此相应，众多制衣厂移师欧美，试图近水楼台；旭日则不近繁华，转战简陋之地东南亚。种种猜不透的“反常”之举，旭日在创业初期表现出的冷静，结果是令其避免了寻常企业遭遇的大起大落、朝生暮死的大败局。 二 过眼浮华与彻骨冰寒，皆非所愿，适时顺势，方万物皆然。 或许，杨氏兄弟真的一如既往地追寻“围墙后的东西”。由此，他们开启了第二层境界：创业至此已无生存羁绊，工厂生意安稳，赢利无忧。可是激进之中极力克制，转危为安之后按部就班，岂不是“小富即安”？如此故事，有何“猜不透”、“看不懂”的新奇之处？ 不久后，他们又做了一件如同6年前闯荡香港一般的“大事”，不过这次是正大光明的，他们回到了内地。1978年春天，广东顺德容奇镇，一座工厂引发当地百姓风传，这是改革开放后第一家来到内地投资建厂的香港企业，即旭日在内地的第一座成衣制造厂。 6年前，杨氏兄弟离开内地的时候，风声呼啸，如今重归故里，百废待兴。由于国内长久缺失商业活动的经验，旭日将自己在东南亚设立工厂的模式总结成册，提交政府。国内首尝“补偿贸易、来料加工”的模式得到批准，旭日开始在内地四处走访。 内地许多凋敝工厂在杨氏兄弟与当地政府会面后，屡屡成为“被一家香港企业订单救活”的案例。两年间，旭日在内地成功整合200多家工厂。而旭日在香港则专注对外贸易，“工贸模式”初见成效。保守与冒进，冷静与热烈，感性与理性，此时此刻找到了最佳平衡点。 1978年之后，商业浪潮在内地渐次兴起，到1992年已成气候。这期间，起步于小作坊的“中国制造”不断努力尝试从低端层面中挣扎而出。品牌、公司制、企业文化、上市……人们习惯性地停顿、观察、判断后，上述词汇渐成商业热点。 耐人寻味的是，相似的生长背景，还是出现了商业格局的分野。旭日在制衣道路上日渐精进，被Lee、李维斯（Levi’s）等国际品牌选为代工厂，一切延续着“中国制造”的传统路数。不同在于，旭日最终还是不安于此道，上演了一出反客为主的逆转大戏，把昔日代工的澳大利亚服装连锁品牌Jeanswest收入囊中，拥有了自己的零售品牌——真维斯。1978年、1992年前后两个时间点，旭日先在惠州立足，进而筹备引入真维斯，终以新身份完成精彩回归。 三 从上游到下游，杨勋眼里的世界又变了。 曾经，旭日的前途取决于客户的订单，现在，企业的未来将取决于市场的广度。从创业、守业到人生，他始终如同不知疲倦的旅行者，找寻围墙外的秘密。 当围墙不再，他要找的，还剩些什么？ 真维斯在内地快马扬鞭，扮演品格高贵的奢侈品牌；而后市场忽然受阻，消费者匆匆而过，企业经营落寞；最终重新定位，希望做一个“物超所值”，令人愉悦、有内在性格、能持续发展的品牌……外围竞争捉对厮杀，品牌大战鼓钵喧嚣，广告活动江流奔涌，杨勋就像回到了多年前在香港遭遇的境况——选择兵戎相见，还是自得其所？ 杨勋说：“一些大品牌，比如阿玛尼的成功是因为艺术家将灵魂融入作品。灵魂最清静的时候，也是最实在的时候。”从此，“实在”成为真维斯的性格，融入血液。20年来，真维斯的发展充满各种看似矛盾的章节，令人百思不解，旁人猜不透，也看不懂。可世事如云，风马牛不相及之间，实则千头万绪，殊途同归。但总体而言，这是一家远算不上聪明的“笨公司”： 行业高潮迭起，后来者采用“轻资产”模式奋起直追，加盟店疯狂扩张。真维斯却异常淡定地精耕细作，不求快速增长，只求稳步发展，每年计划15%~25%的增长率，中规中矩。 商业上的取巧毋庸赘言，取“洋名字”成为新生品牌撬动市场的支点。真维斯不仅从未刻意宣传“Jeanswest”的澳大利亚来历，反而坚持认定自己是“一家本土品牌”。 品牌苛求品质，要“名牌大众化”，但企业低调、谦逊，从不找明星代言。设计师每年飞往世界各地考察服装版型和流行趋势的频率高得吓人，无时不在经营着“时尚的必需品”。 职员加班不被提倡，代工厂会得到尊重，加盟商则享受真维斯经营心得的倾囊相授。不遗余力推动与高校互动，行业服装设计大赛20年不曾中断。 …… 诸如以上种种，许多“不一样”暗自发生。多年过去，一些人才翻然醒悟藏匿于“意外”背后的必然——所有转变其实因果承接，某种合乎情理的因素潜移默化，即便环境起伏变迁。 站在大的历史背景之下，单一个体的企业行为愈发反衬出时代的垂青。 回到文章开头，杨氏兄弟起家的故事对应了“孤胆英雄”所赋予的一切元素：身无分文的两位青年，分别孤身一人来到一座完全冰冷且市侩的城市。他们凭借顽强努力，依托求生欲望，在最短的时间里，从胡打乱撞的混乱中脱颖而出，扬名立万。当然，扬名的过程曲折而艰辛。开端苦楚不顺，随后峰回路转，直至成为长达20年的代工之王，心酸与欣喜，非参与者不能体知。 长久的苦难修炼，杨氏兄弟悟出：代工厂拿到订单，活下去是硬道理，而存活的实质无外乎持续提供有品质保障和价格竞争力的代工产品。同时，制造业生产能力增长，受限厂房、人员、设备、资金等元素规模匹配扩大，“哪怕想追求高增长”，也必须循序渐进。因此，生产与零售原本分处江河两端，但经历过一段艰辛的创业过程，真维斯品牌思维注定不同于其他声名鹊起的同行——质优、价廉、恒定增长，曾经的这些旭日拿单必备因素，顺势被移植到真维斯品牌发展中，作为根基，往复轮回。 从前的回忆，总会成为后来的参照；其后的演绎，则开始于此间光阴。无论旭日，还是真维斯，无不是一个有关时间的故事。这故事将人分成了痛苦、冒险、平和、快乐等几个阶段，却隐藏了各阶段的排列次序。于是，每个人的生命，看似相同，又呈现出各自的模样。 杨氏兄弟用了40年，写出了半生故事。假设说他们由此知晓了各阶段的时间顺序，或只得其表，亦付之阙如。最合适的说法大概在于：成败与朝暮，隐忧与释然，安静与喧哗，都是内心超脱、顺之 自然。 念及此，即便屡有惊人之举，即便观者困惑难解，至少在杨钊、杨勋与真维斯本身的视野中，他们知晓半生遭逢所为何来，而他们创业时的理想是做一个基业长青的企业。 如今，理想如故。这份参悟、大气与清醒，只有事后看来，才为真知。