基本介绍

内容简介

《中国式管理全集》煌煌二十四卷，囊括曾仕强教授全部管理著作 汇集大师毕生心血，引领事业人生至高境界 传世文化瑰宝，尽揽领袖智慧，馈赠、收藏首选珍品 1. 全集首度出版 《中国式管理全集》首次结集出版，精心修订，集中展示曾仕强教授中国式管理系统理论与系列方法，内容之丰、规模之全、编撰之精，同类书无出其右者。从中国人的思维方式、人际关系到中道管理，透彻领会修己安人的管理真谛，从容驾驭复杂局面；从易经管理的智慧到三国的奥秘，轻松掌握中国文化的精髓与实质，豁然贯通应对变化的不二法门。 2. 典藏珍品 煌煌二十四卷，设计精美典雅，豪华圆脊精装，内文印刷采用品质最佳的80克纯质纸，实属阅读精品、收藏珍品。 3. 馈赠佳品 全球限量发行，倍赠收藏价值。集传家之宝，搜赠友之礼，《全集》乃不二之选！

作者简介

曾仕强教授：中国式管理之父，当今中国极具影响力的管理大师与国学大师。台湾交通大学教授，台湾师范大学教授。英国莱斯特大学管理哲学博士，美国杜鲁门州立大学行政管理硕士。研究中国管理哲学三十年，首倡中国式管理，名动政商学界，享誉海内外。 曾仕强教授深谙中国传统文化与西方管理学术，学问渊深，世情洞达。他是央视《百家讲坛》最受欢迎的主讲专家之一，以其深厚的中国文化功底和中西贯通的渊博学识在中国管理界独领风骚。

图书目录

序 前言 第一章激励的两难 到底是激励还是不激励／003 激励并非易事／007 站在不激励的立场来激励／010 第二章中国人的激励特性 有本事就来拿／017 拿不到怪自己／020 合理的不公平／024 第三章中美日的激励文化 美国人激励个人／031 日本人激励团体／035 中国人合起来想／039 第四章本事是激励的基础 本事乘以激励等于良好绩效／047 有本事未激励不能人尽其才／050 反求诸己就是使自己有本事／053 第五章本事的内涵 合理的态度与自主的觉醒／061 人际的技巧与专业的技能／064 自我的定位与合作的心理／068 第六章激励的两大因素 外在的维持因素主要在保健／079 维持因素与内在的激励因素要互补／083 第七章激励的维持因素 安人是激励的维持因素／091 四种常见的员工形态／095 适当调派工作或劝导另谋高就／099 第八章激励的激励因素 安人之外需要增强物／107 合理有利的人事政策／111 事前事后圆满的沟通／115 第九章激励的经 不任意开例，不造成运动／123 不大张旗鼓，不偷偷摸摸／127 不偏离目标，不忽略沟通／131 第十章激励的权 依需要和层级而变／139 顺时间因场合而变／143 看反应视情势而变／146 第十一章激励的艺术 明暗公私要分开／153 顺逆刚柔要合适／157 动静大小要并用／161 第十二章被激励者的修养 明白自作自受的道理／169 做到合理不公平就好／173 最好存有感谢的心情／177 结束语／182

序言

序 人，最要紧的是自我激励。因为求人不如求己，自己激励自己，不但最方便，而且最为有效。 给自己一些掌声，不受时空的限制，不受任何人的约束，也不致引起其他人的眼红或不悦，岂非方便？ 自己激励自己，不会产生不公平的愤怒，不必苦苦期待而导致失望。自己觉得满意就好，不满意时还可以随时增强激励，当然有效。 但是，人是群居的动物，必须和他人互动，才能获得满足。我们对他人的反应往往十分重视，因此对他人的激励也很在意。 没有激励，期待激励；有了激励，引发不平。 对自己来说，为什么给的这么少？同样的贡献，似乎别人获得的激励比较多。就算按照规定，也觉得这么多年没有调整激励水平，很不公平。如果隔年就调整，更令人产生强烈的不平之鸣，怀疑是不是因人设事，图利特定的人士。即使当时很高兴，不久也会变质。对他人而言，眼睛看着有人受奖，耳边响起给别人的掌声，除非得奖者平时对自己特别好，或者得奖后可能和自己分享，否则难免有一些酸酸的滋味。不一定是见不得人家好，至少会想自己为什么不是如此风光？ 激励者和被激励者的心情，更是每一次都不相同。 对于熟悉的被激励者，激励者的表情，好像增强许多激励的分量；对于不熟悉的人，难免流于官样文章，形式上做做，精神的能量并没有灌入。对着摄影的镜头，却无视被激励者的模样，常常令人情何以堪！ 初次接受激励，当然十分兴奋；次数多了，也就没有什么特别的感觉。和什么样的人同时接受激励，常常影响被激励者的心情：认为高攀时，固然与有荣焉；认为被贬低时，当然心生不屑——和这些人同台简直是丢脸。 这么复杂的变化，使得激励活像一把双刃剑：用得好很可能产生良好的效果；若是用得不好，也很可能伤害自己，弄得吃力不讨好，甚至引发相反的效果。 不激励不行，激励得不合理也不行。 偏偏合理不合理又十分难讲，因为公说公有理，婆说婆有理。听来听去，很难决定究竟谁比较合理。 应该激励的，才可以给予激励；不应该激励的，当然不可以给予激励。这种话谁都会讲，但是怎么听都听不清楚，非经一番历练，亲身有所体会不可，否则实在难以理解。何况立场不一样，就有不相同的主张，难以抉择。 好听的话，听多了就不爱听。这还没有关系，一旦听到不好听的话， 就会恼羞成怒，造成很大的伤害。 这一本书，从激励的两难说起，让我们体会“激励不一定好，不激励也不好”的两难状态，提高警觉，才能保持激励应有的态度，也就是多方面兼顾，以求合理。唯有合理的激励，才值得做，也才有良好的效果。 欢迎各界先进朋友，不吝赐教，幸甚！ 曾仕强 谨识于兴国管理学院 前言 激励犹如无底洞。任凭企业激励、激励、再激励，员工的需要永远难以满足，永远用“缺乏激励”来做借口，不尽心、不尽力，只保持不会被开除的水准。 不公平是最好的挡箭牌。一切不满与怠工，都可以用“我认为不公平”来洗刷罪名。激励不公平，成为理直气壮的不平之鸣，使激励的负面效果遽然升高。 物质性的激励，无论是金钱或奖品，员工认为“不拿白不拿”，而且拿的时候的确有一些感激，不过时间相当短暂，不久就淡忘。然后依然故我，又松懈下来。精神性的激励，很容易被看成不费之惠，只是嘴巴说说，根本没有实际的利益。刚开始有新鲜感，也许有用，用久了，当然无效，有时还会引起相当的反感。 受激励的人，并非不知感激，而是转瞬就会忘记；未被激励的人，认为不公平，觉得自己十分委屈，于是怀恨在心，久久不能忘怀。 感激的人很快就忘记，怀恨的人恒久不能平静。这种组织气氛，怎么能够产生激励的效果？ 再说，领导把不是激励的措施当作激励，下属不感激，就加以责怪。 下属心里不感激，还要装出感激的样子，结果口是心非，自己都觉得滑稽，生起气来更是愤愤不得其平。 激励固然不是施恩，领导激励下属，不可心存有恩；激励也不是义务，领导激励下属，下属如果视同领导应尽的义务，请问会有什么反应？是不是不领情？或者不在乎？会不会要求愈来愈高，因此愈来愈觉得难以满足？ 事实上，激励几乎是一种感应。领导以真诚的关心来激励下属，下属如果不能认知，就没有感应，因而等于没有激励；下属若是能够认知，便能产生感应，发挥激励的功效。 员工的认知，是激励有效的保证。任何措施，只要员工认为是一种激励，而且愿意接受，就会加倍努力把工作做好。但是，先决条件仍是员工必须明白，激励的目的不在士气高昂，不在大家一团和气，也不在众人奋发有为，而在自我调适，把力量朝向团体目标，做好应做的工作。 同时，员工最好建立共识，组织不可盲目激励。 第一，不宜激励时不可以激励。例如，打字员把字打好，原本是分内事，若是加以激励，就会养成不正常的观念，认为领薪水可以混日子，有激励才好好打字。打字员把字打好，本身就是一种激励，现在给予另外的激励，反而把原来的喜悦感降低了，误认为自己是为了被激励才好好打字，对打字员也是一种不好的措施。 第二，没有本事的人不可以激励，因为组织只能够激励有本事的人，以形成“有本事就来拿，拿不到怪自己”的风气。这种风气本身就带有相当的激励作用，可以降低若干激励的成本。 第三，要明白公平是不可能的，组织只能够公正地做到合理的不公平，几乎不能样样公平。大家要求样样公平，势必觉得样样不公平，因而抱怨、气愤，抵消了激励的效果。 激励不完全是激励者与被激励者两者之间的事，很容易牵涉第三者。一种相当简单的激励行为，就激励者与被激励者而言，原本彼此共鸣，并无不可。然而，第三者看在眼内，却完全不是味道，因而心生不满，趁机散布流言，使更多的人汇集成为灰心失望的一群，造成相当严重的反激励，实在得不偿失。 有明有暗，有个人有组织，有物质有精神，有一般也有特殊，由于个人立场不同，看法很难一致。所以，激励时如何兼顾，应该是不可忽视的课题。 中国人有一种乍听起来相当奇特的观点，那就是“公平根本不公平，不公平才是真的公平”。西方人认为“我有、你有、他有”，当然公平；中国人则常常以为“我有、你有、他也有”，这算什么公平？最好是“我有而别人没有”，这才算公平。请问为什么这样？答案很简单，竟然是“我做得比别人多”。 中国人对自己和对别人，大多采取双重标准。总觉得自己比别人认真，也有更多贡献，当然应该受到更多的激励。看到别人和自己一样，难免有一些泄气。 现代人喜欢说“能力”，是受到西方英雄主义的影响。中国人最好 说“本事”，大家更为心悦诚服。 我们通常不崇拜英雄，却十分佩服有本事的人。 “有本事就来拿，拿不到不要怨别人”，对中国人来说，成为大家共同接受的激励原则。如果只重视能力而不注重本事，团体伦理丧失，整体士气低落，也是一种自作自受。组织文化必须以本事代替能力，大家才会重视伦理。各自表现得恰如其分，减少很多无谓的纷争。 激励的艺术，仍然是以不变应万变。虽然近代以来，许多人不断攻讦、否定、推翻、更改以不变应万变，但这是真正高明的智慧，我们仍将加以发扬光大。 不变的是激励的经，万变的是激励的权。懂得持经达权的激励者，就会秉持以不变应万变的原则，以不变的经来建立共识，当做不能够随便加以改变的激励原则，然后因人、因事、因时、因地而随机应变，表现出万变的激励方式，以求合理。 激励方式，有公开的，也有暗中进行的；有集体的，也有个人的；有物质的，也有精神的。但是，无论如何，都应该公私分明，不能够假公济私。有些人喜欢用公家的钱施个人的恩，表面上看起来很合算，说不定还可以从中牟利；实际上却祸患无穷，很快就会带来不良的报应。 就诱因而言，一般人可能过分强调金钱的重要性，因而设置许多以金钱鼓励员工的诱因制度。殊不知金钱固然是古老而可靠的激励工具，但是并没有想象中那么强而有力。对于某些从事生产工作的工人，群体的压力往往破坏了金钱诱因的力量。所以，我们除了金钱诱因之外，尚须考虑胁迫、操纵等诱因。 权威和操纵的诱因，常常纠缠在一起。中国人未必尊重权威，却很难不害怕权威。当我们把上级的权威打倒之后，我们会不会转而害怕非正式的权威或外来的权威呢？上级觉得自己的权威已经不像往昔那么可靠，会不会开始改变态度，依赖下属或者与下属建立较为亲密的关系，因而使下属有机可乘，反过来操纵上级呢？ 可见，激励看起来简单，一句“关心他就好”便可以解决问题，而实际运作起来，实在不容易。我们在观念和原则方面，有很高的智慧。西方则在实际运作的方法上，建立了许多架构分明的理论。如何运用中国人的智慧善用西方的激励理论，使其行之有效，是我们努力的目标。 激励好比一把刀，有刀刃，也有刀背。用得好，很有助益；用得不好，说不定会伤及自己。本书所描述的虽然力求配合实际的情况，但是最主要的目的，仍在发挥“有本事就来拿”的精神，深深盼望“有本事的人能够出头”，建立“合理的不公平”，以促成真平等的理想能够早日实现。 激励是否公正？一向是被激励者最为关心的课题。对中国人而言，不必口头宣示自己的秉持公正，大家便已经心知肚明，想瞒过大家的眼睛，实在很难。激励者最好坚持公正心态，再说其他，通常更加有效。