发展

Co-CEO制度最早出现在1976年，高盛高级合伙人莱文去世，公司管理委员会决定由约翰·文伯格和约翰·怀特黑特两人共同作为高盛的继承者，原本不看好的两人通力合作，反而把高盛带入了世界顶级投资银行的行列。后来，一些公司也在进行经营层交接与两个公司合并时，尝试采用联合CEO的公司治理模式。

据统计，福布斯世界500强企业中，有22个公司有Co-CEO(Co-CEO制度)制度。典型的如摩托罗拉公司，公司创始人保罗·盖文之子鲍勃·盖文接替父亲的职位后，主张由几名成员组成“CEO办公室”，作为公司最高领导机构。花旗(Citigroup)在1998年—2000年期间也实行过联合CEO管理模式。甲骨文(Oracle)埃里森卸任之后，萨福瑞·凯特和马克·哈德继任Co-CEO制度。在国内，世纪佳缘龚海燕也曾尝试过Co-CEO制度的方式。

Co-CEO制度有的获得了成功，如高盛。但大多数并未取得理想的效果，如2012年1月，黑莓RIM的Co-CEO制度吉姆·巴利斯和麦克·拉泽瑞双双辞职，COO史瑞森·赫尼斯成为黑莓的新掌舵人，终结了Co-CEO制度制度。

从实践看，大部分实行Co-CEO制度制度的集团型企业，在一定时期后，Co-CEO制度终究会被首席CEO取代，长期采取Co-CEO制度制度的企业并不多见。因此，在世界500强企业中，Co-CEO制度并没有得到广泛推广。可以说，Co-CEO制度制度是公司治理中的特殊制度设计。

特点

Co-CEO制度的合理性

在保持公司经营管理的延续性，避免公司特殊时期管理的突然失控方面，Co-CEO制度有时能发挥独到的机制性作用。特别是在原CEO突然离开的情形下，为了与原来的管理衔接，通过Co-CEO制度方式解决公司运营的持续性，避免了公司更大的波动，影响公司内部人才的稳定性。

Co-CEO制度还能够给予人才选拔一个过渡时期。通过Co-CEO制度制度，最终从这些资深领导中选择出最优先的企业经营者，避免仓促任命CEO带来的经营风险与市场风险，Co-CEO制度在最高决策者选拔中给予一定时期的缓冲。

Co-CEO制度在并购企业之间能够起到促进有效融合的作用。对于并购重组单位，考虑到文化的差异，企业之间融合并不能一蹴而就，让Co-CEO制度来逐步进行文化融合，摆脱并购就是“谁吃了谁”的思路，有利于并购与重组单位的各自主人翁地位的体现，从而更加有利于未来公司文化融合及整合顺利，从而实现重组的叠加效应。

此外，从理论上，Co-CEO制度可以集合众人智慧，避免单个人的意志强加于大众之上。Co-CEO制度制度也可以适当避免个体领导的弊端，实行两个乃至多个人共同负责CEO。这种带有集体领导风格的体制也不失是一种民主集中制。如台塑集团在创始人王永庆离世后发起成立7人治理委员会，类似Co-CEO制度对于公司重大事项进行决策。

Co-CEO制度的劣势

首先，一个是Co-CEO制度需要领导层之间的充分信任。但是要达到领导层相互信任，无论是时间还是领导者个人秉性都需要一个改变的过程。特别是针对两个并购主体在企业规模、领导风格、市场竞争力，甚至行业特点存在相当差异的情形下，更是有相当的融合难度。因此，Co-CEO制度对于并购企业在后续重组过程中难免出现领导层融合的困难，甚至导致后期重组失败。

此外，Co-CEO制度很容易自然分成各个“派系”，导致公司内部治理难度加大。最高经营者之间的矛盾或不同点很容易传播到中层干部，促进这些中层干部进行“站队”，影响并购重组公司之间的融合。

Co-CEO制度在资源分配上也往往难以均衡。对于并购与重组类公司，在具体业务上，可能存在集团内同等公司争夺资源的状况，如公司重点投资某个CEO负责的项目还是其他Co-CEO制度负责的项目·在人员配置上重点配置哪个CEO最关心的·一旦某个CEO受到制约，Co-CEO制度可能将遭遇很大的挑战。

在实践中，Co-CEO制度职责分工往往比较困难。无论是按照职能分工，还是按照产品、业务分工，对于Co-CEO制度都可能存在交叉或空缺的部分。特别是公司在进行重大变革时，联合CEO制度在职责分工不清楚时，配合过程中难以出现误差，也难以适应公司变革，最终影响公司战略的执行。

最后，Co-CEO制度的传承机制难以延续。特别是对于双CEO制度难以延续，某个CEO在职业生命、合作模式、个人意愿上可能遇到一个能够充分合作的人，但是要传承给下一任Co-CEO制度难度很大，毕竟要找到匹配的人，并且相互价值认同的资深管理人员十分困难，这也就是Co-CEO制度实行以来难以在许多大集团持续的本质原因。1

参考资料