组织的层级化

组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终能形成一个能够对内外环境要求做出动态放映的有效组织形式。

组织的层级化与管理幅度

管理幅度与组织层级互动性

组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。所谓管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导的下属的数量。这些下属的任务是分担上级主管的管理工作，并将组织任务进行层层分解，然后付诸实施。显然，组织幅度是有限的，因为一定幅度的下属数量固然能够减少上级必须直接从事的业务工作量，但同时也增加了上级协调这些人之间关系的工作量。

由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级。组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模成正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，则层级也越多。在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度成反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之则越多。

组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平式组织结构形态，一种是锥形式的组织结构形态。

扁平式组织结构的优点是：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。其缺点是：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。

锥形式组织结构的优点是：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。其缺点是：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。

管理幅度设计的影响因素

任何组织都需要解决主管人员直接指挥与监督的下属数量问题。在成功的组织中，各位主管直接管理的下属数量却往往是不同的。根据孔茨和奥唐奈的介绍：美国无形上将艾森豪威尔在第二次世界大战中任盟军欧洲部队最高司令官时，有3名指数夏季，而这3名下属没有一个有多至4名下属的；1975年，通用汽车公司的总经理由两名执行副总经理和一个由13名副总经理组成的小组向他直接报告工作。

有效地管理幅度受到诸多因素的影响，主要有：

工作能力

工作内容和性质：主管所处的管理层次。下属工作的相似性。计划的完善程度。非管理事物的多少

工作条件：助手的配备情况。信息手段的配备情况。工作地点的相近性

工作环境

层级设计的主要问题：集权与分权

权利的性质与特征

职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。