概述

一旦专案结束，专案主持人的头衔就随之消失。平衡矩阵中对各项目均任命项目经理，并且赋予他应有的职权与责任，项目经理以对部门及该部门中主要工作(或重要)人员的控制为主，由职能经理负责各个职能项目团队中一般人员的管理。平衡矩阵组织是对弱矩阵组织结构的改进，为强化对项目的管理，在项目管理班子内，从职能部门参与本项目活动的成员中任命一名项目经理。项目经理被赋予一定的权力，对项目整体与项目目标负1责。

对比

弱矩阵组织形式是矩阵型组织的一种形式，类似职能式组织形式的一个极端。在这种组织形式里，项目可能只有一个全职人员，即项目经理，项目成员不是直接从职能部门调派过来，而是利用他们在职能部门为项目提供服务。

弱矩阵组织结构（如图）基本保留项目的职能组织结构的大部分主要特征，但在组织系统中为更好地实施项目，建立相应明确的项目管理班子。项目班子由各职能部门属下的职能人员或职能组所组成，这样针对某一项目就有对项目总体负责的项目管理班子。然而，在弱矩阵组织结构中并未明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，他的角色只不过是一个项目协调者或项目监督者，而不是一个管理者。

应用

在矩阵型组织里，项目经理的角色类似于总经理，负责整合公司有关资源来完成项目目标。职能经理的角色类似于技术专家，对高质量地完成所承担的产品任务负责。每个职员有两个经理——项目经理和职能经理，项目性职责向项目经理汇报，职能性职责向职能经理汇报。

1、弱矩阵应用

弱矩阵组织保留了职能型组织的许多特点，项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。

对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。

为什么呢？因为技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。

2、平衡型矩阵应用

对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡型矩阵组织。

采用平衡型组织结构，需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员才能取得好的效果。

3、强矩阵应用

在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。

对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。

意义