基本介绍

作 者：崔晓阳

出 版 社：清华大学出版社 本社特价书

所属丛书：用友ERP系列丛书条 形 码：9787302224310 ; 978-7-302-22431-0I S B N ：9787302224310

出版时间：2010-6-1

开 本：16开

页 数：167

版 次：第2版

作者介绍

崔晓阳，北京航空航天大学管理学硕士，曾在高校从事企业管理信息化教学十年，完整地负责并实施过制造企业的大型ERP项目，有过五年制药企业总经理的经历。目前在用友公司担任ERP应用顾问。长期的高校教学和科研经历使他具备了深厚的管理理论功底;早期MIS项目及大型ERP项目实施的经历使他从管理角度深刻理解了ERP的真谛;企业总经理的亲身体验使他更加容易准确地把握行业应用需求;ERP资深顾问的职责最终形成了他对ERP应用的全面总结。

内容简介

本书根据用友公司为客户进行erp服务的实践提出了erp123，它是erp整体规划分步实施原则的具体体现，将复杂的erp实施项目分解为相对简单的几个步骤，既保证了erp的整体性应用，又极大地减轻了实施的难度。本书全面介绍了erp123每一步的基本管理内容和应用流程，erpl23分别给企业带来的效益和解决企业管理中的什么问题。在erp的普及应用中为erp找出一条成功实施之路是本书的初衷。

本书在对erp123的阐述中同时对erp的原理与应用进行了通俗易懂的诠释，可供企业高层领导、各级管理人员、erp实施和应用人员以及从事企业资源计划和控制研究与实践的教师、科研和工程技术人员学习参考。

特色及评论

《ERP123:企业应用ERP成功之路》对已经应用或计划应用ERP的企业管理者和相关人员具有非常现实的指导意义。书中介绍的一套实用的、分阶段实施正RP的方法，是用友公司帮助几十万客户实现信息化过程的经验总结和提升，是指导企业由简单到复杂实现信息化全过程的方法指南。——“用友ERP系列丛书”总编推荐ERP123是一个ERP实施阶段性成果的划分标准，有了这个标准，就有了操作性很强的项目验收依据。这是避免尴尬局面出现的有效解决方法，也是使得软件供应商与ERP实施企业达到双赢的措施保障。企业运用了ERP1，就实现了相对的精细化管理，对于一个有几千万元业务量的企业，通过算细账可以节约几十万元甚至上百万元资金，那么如果是一个几亿元业务量的企业又会如何呢?ERP是管理科学，如果从艺术的角度来看E又P的话，那么，ERP2所表现出来的计划协调的和谐美，就是它所具有的艺术成分。在完成一定产品生产任务的前提下，如何进行采购?如何进行生产排序?如何进行预算?如何安排资金?如何以最短的时间、最低的费用完成生产计划?ERP3的实施，可以帮助企业以最佳的方式实现企业整体运作。

文章节选

《ERP123:企业应用ERP成功之路》根据用友公司为客户进行ERP服务的实践提出了ERP123，它是ERP整体规划分步实施原则的具体体现，将复杂的ERP实施项目分解为相对简单的几个步骤，既保证了ERP的整体性应用，又极大地减轻了实施的难度。《ERP123:企业应用ERP成功之路》全面介绍了ERP123每一步的基本管理内容和应用流程，ERP123分别给企业带来的效益和解决企业管理中的什么问题。在ERP的普及应用中为ERP找出一条成功实施之路是《ERP123:企业应用ERP成功之路》的初衷。《ERP123:企业应用ERP成功之路》在对ERP123的阐述中同时对ERP的原理与应用进行了通俗易懂的诠释，可供企业高层领导、各级管理人员、ERP实施和应用人员以及从事企业资源计划和控制研究与实践的教师、科研和工程技术人员学习参考。

相关资料

当企业实施完ERP2之后，实际上有了一个精准的计划，这个计划将企业的销售、生产、采购之间的数量关系进行了准确的协调，最大限度地消除了企业中的停工待料和库存积压。那么，接下来的问题就是如何以最好的方式来执行这个计划，这就是ERP3要解决的问题。它包括检查完成计划能力的能力规划管理，保障计划顺利执行的车间生产控制管理，确保采购资金合理安排的资金管理，控制以最低费用执行计划的预算管理，控制生产质量的质量管理，等等。比之于 ERP2，ERP3已经涵盖了企业内部管理的所有方面，在生产物流方面，它实现了更加精细化的管理，增加了车间管理、委外管理、能力计划等内容，使得企业管理在计划协调带来的效益之外，还能做到以最好的方式将产品生产出来，当然这里指的是以最短的时间、最低的生产费用。所以，它是计划体系更深入的应用，也是计划之后的精耕细作，使企业资源得到最大化利用。除此之外，ERP3中的预算管理完全可以扩展到全面预算管理。如果泛谈预算管理，可能很多企业都在做预算管理。然而当你的企业在没有实施信息化管理时，或者你的信息化管理系统中并没有做到财务业务同步管理，那么，基本可以判定，你的预算管理仅仅只是一个设定的目标，企业运作能否达到这个目标只有到期末才能知道，个别严格管理的企业最好的情况也许能做到在季度末或月末，根据对目标的差异调整经营运作，这就是通常意义上的事后管理。长此以往，绝大多数企业的预算形同虚设，完全失去了用预算来控制经营运作的初衷。