形式

参与式激励计划（Attendance Incentive Plan）

【开展参与式激励计划的形式】

参与式激励计划可以通过以下几种形式开展：

员工代表参与

1 ．员工代表参与。员工代表参与的含义是普通员工并不直接参与企业管理决策，而是由一小群员工的代表参与决策。在西方，很多国家都通过某种形式的立法，要求企业实行代表参与。他们实行代表参与的目的是在企业内重新分配权利，把劳方放在和资方、股东更为平等的地位上。在西方企业中，最常见的代表参与方式是工作委员会和董事会代表。但是，实践证明，代表参与对员工的整体影响是非常有限的。同样，员工代表参与能否起到激励员工的目的，并非取决于这种形式，而在于这种形式能否发挥应有的作用，使员工受到激励。

参与式管理

2 ．参与式管理。参与式管理从日本公司开始，经过各国各式企业的学习和创造，可以说已经是一种成熟的管理方法。参与式管理强调通过员工参与企业的管理决策，使员工改善人际关系，发挥聪明才智，实现自我价值；同时，达到提高组织效率，增长企业效益的目标。根据日本公司和美国公司的统计，实施参与管理可以大大提高经济效益，一般都可以提高50 ％以上，有的可以提高一倍至几倍。增加的效益一般有1 / 3 作为奖励返还给员工，2 / 3 成为企业增加的资产。

质量圈

3 ．质量圈。质量圈的理论基础是现在人人皆知的全面质量管理（TQM ）。TQM 质量管理存在企业管理的全过程，质量与企业的每一员工都有关系。

质量圈是由8 －10 个员工和管理者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面（常常是一周一次）讨论质量问题，探讨问题的成因，提出解决建议以及实施纠正措施。他们承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价，但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权。当然，员工也并不一定具有分析和解决质量问题的能力。因此，质量圈的思想也包含对参与的员工进行培训，向他们讲授群体沟通技巧、各种质量策略、测量和分析问题的技术等。

质量圈起初在美国使用，20 世纪50 年代传到日本，被日本企业极深入地予以实施，从而生产出了低成本高质量的产品，并在与美国企业的竞争中获胜。20 世纪80 年代以来，欧洲、北美、亚洲等企业都大力实施质量圈活动，倡导员工参与企业管理，激发员工工作积极性。

员工持股计划

4 ．员工持股计划。20 世纪80 年代以来，越来越多的企业开始拟订并实施员工持股计划。员工持股计划在西方被作为一项员工福利计划，员工获得的股票是福利的一部分。从资本的意义上来说，员工持股计划使员工 成为企业的所有者。实践也证明，员工持股计划的实施的确能够激励员工更努力、更主动地工作。一项研究对45 个采用员工持股计划的公司和238 个传统公司进行了比较，结果表明：在员工满意感和销售增长方面，采用员工持股计划的公司都要优于传统公司。

（1）进行实施员工持股计划的可行性研究，涉及到政策的允许程度；对企业预期激励效果的评价；财务计划；股东的意愿统一等。 （2）对企业进行全面的价值评估。员工持股计划涉及到所有权的变化，因此合理的公正的价值评估对于计划的双方员工和企业来说都是十分必要的。企业价值高估，显然员工不会愿意购买；而企业价值低估，则损害企业所有者的利益，在中国主要表现为国有资产的流失。

（3）聘请专业咨询顾问机构参与计划的制定。中国企业由于长期缺乏完善的市场机制下经营的全面能力，因此缺乏对于一些除产品经营外的经营能力。特别是对于这样一项需要综合技术、涉及到多个部门和复杂关系界定的工程，聘请富有专业经验和有知识人才优势的咨询顾问机构的参与是必要的。

（4）确定员工持股的份额和分配比例。在全国，由于国有企业的特殊属性，企业的员工在为企业工作过程中所累积的劳动成果未得以实现，因此在确定员工在为企业贡献所应得的报酬股份，另外，员工持股的比例也要跟计划的动机相一致，既能够起到激励员工的目的，又不会损害企业原所有者的利益。

（5）明确职工持股的管理机构。在中国，因为各个企业基本上存在着较为健全的工会组织。而对于一些大型的企业来说，借鉴国外的经验，由外部的信托机构、基金管理机构来管理员工持股信托也是可行的。