基本简介

传统的观点认为，管理者是运用职位、权力，对人进行指挥和驾驭的人。这种概念强调的是组织中正式职位和职权，强调必须拥有下属。管理者在组织中工作，但是并非在组织中的每一个人都是管理者。最简单的一种划分是按照人员在组织中的地位和作用不同，组织中的人员一般可以分为两大类：一类是作业者，另一类是管理者2。

管理者在管理工作中表现为10种角色，这10种角色分为三大类：人际方面的角色，信息方面的角色和决策方面的角色。

1、人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色。

2、信息角色：监督者角色、传播者角色、发言人角色。

3、决策角色：企业家角色、资源分配者角色、冲突管理者角色、谈判者角色。

明茨伯格

在孔茨所说的“管理理论丛林”中，明茨伯格是经理角色学派的创始人。经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。

经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的《经理工作的性质》（The Nature of Managerial Work）。

管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。

明茨伯格在《管理工作的本质》中，这样解释说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。”根据他自己和别人的研究成果，得出结论说，经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多的工作。明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。这10种角色分为3类，即人际关系方面的角色，信息传递方面的角色和决策方面的角色。

管理者的角色

一、人际角色

人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者所扮演的三种人际角色是：

1. 1.

   代表人角色：作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色。

2. 2.

   领导者 角色：管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现.

3. 3.

   联络者角色：与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的 角色。

二、信息角色

管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成 工作：

1. 1.

   监督者角色：持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁。

2. 2.

   传播者的角色：分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作。

3. 3.

   发言人的角色：把信息传递给单位或组织以外的个人，让相关者 （股东、消费者、政府等）了解感到满意。

三、决策角色