财务激励机制的设计

治理领域的财务激励机制影响着财务治理主体参与公司治理的积极性，激励机制设计成功与否，对财务治理效果具有实质性影响。具体地讲，就经营者财务激励机制设计而言，以下几个方面是重要的：

(1)财务激励与精神激励相结合

个人对物质利益的需求是最直接、最现实的，企业经营者也不例外。给予经营者充分的财务激励，保障其生活需要，满足其物质方面需求，是激励的基础，如果物质利益方面不能够给予经营者相当满足，其他激励方式将很难起到应有的激励作用。但仅仅是财务方面、物质方面的激励还是不够的，根据需求层次理论，经营者在满足物质等方面需求后，对自我价值实现开始重视，这时，精神激励显得非常重要。通过对经营者公开表彰、进一步晋升等精神激励措施，可以有效激发经营者的工作热情。将财务激励与精神激励相结合，运用多种激励手段对经营者进行激励，才能够收到良好的激励效果。

(2)财务激励与权利激励相结合

经营者财务激励机制设计除应重视财务激励与精神激励的结合外，也要重视财务激励与权利激励相结合。经营者的需求是多元的，往往对权利渴求是非常重要的，因为权利占有是有价值的，无论是伴随权利而来的财务利益还是精神满足，都能够满足人们某种需求，这便使得权利成为激励的重要因素。黄群慧博士认为，从企业家激励约束问题的本义来看，企业家报酬无疑是最直接的影响因素，实质上企业家的控制权对企业家的激励约束更具有根本的决定意义，因为企业家获得经营控制权是企业家激励约束问题产生的前提，企业家的货币报酬和非货币报酬可以认为是对企业家运用经营控制权成果的回报。

(3)短期激励与长期激励相结合

经营者取得业绩时应当给予及时肯定，否则可能挫伤其工作积极性，这就要求短期内要有所反应，对经营者进行短期激励。同时应当看到，单一的短期激励方式也会带来许多问题，短期激励可能会助长经营者只为眼前利益的“短期行为”，表面看是业绩良好，长远来看可能埋下重大发展隐患。特别是，经营者经营业绩一般要通过很长一段时间才能逐渐体现出来，短期内很难对这一部分经营业绩进行有效度量和激励，因此，财务激励应当将长期激励与短期激励相结合，全面衡量经营者贡献并给予其合理激励，这样才能收到良好的激励效果。

(4)个人激励与组织激励相结合

无论是企业生产经营活动还是组织管理活动，越来越离不开团队整体协作，毕竟个人并不是无所不能，在知识结构、精力等方面限制下，团队生产更具效率。企业业绩的取得并不能完全归功于某一个人，企业管理层团队贡献是客观的，由此经营者的激励应当扩大到整个管理团队，才能有效激发管理层团队精神、提高工作效率。当然这也并不是提倡平均主义，个人之间的贡献还是有差距的，根据“锦标赛”等理论，适当的财务激励差距是有益的。因此，经营者财务激励机制很重要的方面是协调个人激励与组织激励的关系，制定合理的薪酬差距，并对管理团队进行整体激励。

财务激励机制的内容形式

1．内部激励形式

内部激励可以分为正面激励和反面激励形式两种。正面激励形式有基薪制、年薪制和股票期权激励，三者各自适用于不同的激励对象。例如，基薪制适用于风险保守型经营者，可取得固定收入，且没有随企业业绩波动的风险，以保障其Et常生活需要；年薪制适用于风险中立者，其报酬部分与业绩挂钩，在不对称信息的情况下，可达到经营者利益与企业利益共存的目的；股票期权更注重对经营者的长效激励，其衡量指标是企业的绝对业绩而非相对业绩，给经营者足够的风险性报酬，其激励效果增强。反面激励形式主要是一定的惩罚机制和解雇威胁，由于业绩不佳引起的权力的丧失、经济利益的减少甚至被解雇的威胁，可以产生很好的激励作用。

2．外部激励形式

政府管制、舆论监督、法制环境(如破产法、企业兼并和重组法等)的完善会对经营者提供充足的激励，成熟的市场竞争(包括经理市场、商品市场和资本市场)也会对经理人起到强大的激励作用。因此，外部激励机制的有效性是财务激励机制完善的催化剂，必须给予重视。以上各激励形式的具体内容将在后面更详细论述。

财务激励机制的目标体系

财务激励机制作为企业财务治理的动力机制，其运行围绕财务治理的主体与客体而展开。因此，财务激励的目标是保证财权在相关治理主体间的合理配置和有效运行，并且要形成全面与制衡关系。具体来说，财务激励机制要考虑对各个治理主体的全面激励，不能仅侧重于某一治理主体进行激励而忽视其他主体，同时，还要注重激励形式在各激励对象问形成相互制衡的效果。针对同一激励对象，也要考虑激励的全面性，要采取正面激励与反面激励相结合、内部激励与外部激励相结合、短期激励与长期激励相结合的激励形式，以求激励的全面性与制衡性，从而使得财务激励机制的目标体系更加完善。

财务激励机制的确立原则

财务激励机制的确立原则如下：