现状及原因

2000年我国前十位零售企业中，连锁超市公司就占有5席，上海联华超市公司以112亿元的业绩取代了一直稳坐中国零售业龙头地位的上海第一百货，标志着数十年来百货店的主导地位开始动摇；在前50强的零售企业中，连锁超市企业达到17家，占到总数的34%，然而其中增长最慢的10家企业中，其中有9家是大型百货店，且均为负增长；从销售增长幅度看，超市公司和大型综合超市公司的增长率远远高于传统百货商店。2001年，增长幅度最大的是以经营大型综合超市和便利店为主的北京物美商城有限公司(达169.6%),而上海第一百货的增长率为负3.8%。

传统百货业走向萎缩，主要原因如下：

(1)过度扩张、过度竞争导致盈利水平下降。

多年以来，百货行业一直是进入壁垒相对较低的行业。由于我国没有类似日本那样的“大店法”或英美等国严格的城市规划，形成了过度扩张。从近几年的发展情况看，多数城市的百货零售企业建设速度远远超出了居民实际购买力的增长水平。据统计，在大中城市年销售额在1.2亿元以上的大型商场由1992年的98家扩大到2001年的1000家以上。即使从1996年起一些大商场开始倒闭，仍然有许多商场继续新建或扩建。这种超饱和状态必然造成竞争过度激烈。结果是同一区域内大型零售商店只能竞相打出降价牌，把利润降到最低限度。激烈的价格战大大降低了企业盈利水平。从深沪两地交易所挂牌的商业类(以百货商场为主)上市公司的年度经营指标(行业平均)看，百货商场的净资产收益率从1995年的14.75%下降到了2000年的3.42%,接近银行中长期存款利率。

(2)经营理念、管理模式与管理技术落后

尽管不断新建或扩建大型百货商场，但对经营百货公司最重要的经营理念与管理技术却一直在原地踏步，顶多是在扩大面积、升级装修上做做文章。从目前情况看，大中型商场千店一面，定位雷同，忽视了自身特色，商品种类、档次、柜台陈列差异不大，呈现大而全的格局。管理方面大多沿用进销一体、两级管理三级核算的传统管理模式，不仅管理成本高、效率低，而且漏洞大、利润流失大。技术方面，大多数商场配送技术、信息管理技术落后，极少百货店建立了POS、条码技术及后台电脑分析系统,无法做到对企业的物流和资金流进行实时监控，无法有效控制商品库存和营运成本。有的商场即使建立了POS系统，也只是起收银作用。至于电子商务，虽然有越来越多的商场开发，但大多数商场的网站里没有实质的电子商务内容，无法进行电子购物。

(3)市场的变化和新型业态蓬勃发展

从80年代末90年代初开始，超级市场、大型综合超市、便利店、专业店、专卖店、购物中心、仓储式商场等新型业态陆续进入中国，并在近几年得到迅速发展，彻底改变了过去百货商店单一的经营模式。同时，连锁业的迅速发展也冲击着传统百货业。据中国连锁经营协会提供的数字显示，2000年全国有连锁企业2100家，店铺超过32000个,连锁企业实现的销售额达到2300亿元。而这一销售总额，已占到当年社会商品零售总额的6.7%。大中城市连锁店的销售额已占社会消费品零售总额的15%以上。从2001年上半年全国商业连锁业前20强看,上半年销售额比上年同期平均增长48.8%，约为同期全社会消费品零售总额增长率10.3%的5倍。商业发达程度位居全国前列的武汉市，近年来连锁超市业态发展迅猛，也呈现出超市连锁业将“主打天下”、传统百货业退居其次的态势。“洋超市”和本土超市发展均很迅猛。据最新统计资料，连锁超市业态销售额占全市社会消费品零售总额的10%以上。

(4)国际商业巨鳄加快进入国内市场

据不完全统计，目前世界50家最大的零售企业，已经有70%在中国“抢滩登陆”，知名的如美国的沃尔玛、法国的家乐福和欧尚、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等零售业巨头，已经逐步在我国形成了一定的网络规模，而且全都拟定了进一步拓展中国市场的计划。入世后，为了抢占中国这一潜在巨大市场的份额，沃尔玛等国际零售巨头将加快开店的速度和数量，如沃尔玛在中国新开8家店，家乐福扩张6家，麦德龙新开8家；而最早进入中国市场的外资零售企业百盛集团，计划今后5年内在中国新开100家店。由于国外零售业拥有资金、人才、经营、管理等诸多方面的优势以及先进的现代化营销技术和管理经验，国内零售业无法与国外零售业巨头全面竞争。而且随着入世后我国不断取消对外资进入的限制，这种竞争会更加激烈。

创新战略

创新经营理念

传统百货业讲究的是“百货中百客”,服务对象是“百姓”,因此,百货商店历来以品种门类齐全而自豪。记忆中,世界上曾经有百货商店以经营40—50万种商品而称雄百货业。然而,消费市场的变化,商业业态的发展,迫使百货业对客户群进行了重新的筛选。以前是面对所有消费者,现在是面对特定顾客;以前是出售所有商品,现在是以销售时尚、特色商品为主;以前是单一的经营日用消费品,现在是以经营商品、文化、艺术、餐饮、健身、娱乐、旅游等融购物与休闲为一体的享受与体验。所以,百货店可能会向店铺群发展,形成购物中心;也可能会向专业店发展,满足消费者的特定需要。

因此,中国的传统百货业应该根据商业多业态发展的现状,从自身发展的要求出发,通过创新建立起以市场为导向、以研究顾客需求为中心、以提高经营档次和品位、满足特定消费群体为核心的现代百货经营理念。

市场战略的创新

市场战略的创新首先要从建立商品的“时尚”开始。要根据消费者个性化需求,走时尚化、精品化的路子。在经营组合上突出服饰类、佩戴类、皮革类、礼品类、家居用品类等,其它日常生活商品则要不断弱化甚至逐渐退出,与超市形成商品错位。“有所不为才能有所为”。商品结构的创新关键在于:商品品种新,要根据市场的变化,经营能体现消费者独特生活追求和审美情趣的个性化商品;商品款式新,要紧跟商品更新的步伐,把最新和最好的款式展现给消费者,引领潮流;商品大类新,要及时引进能反映最新科技成果、体现时尚、引导消费的新商品群。

市场战略的创新要摈弃价格竞争。作为一种常用手段,百货店的价格战使企业忽略了以商品质量、环境质量、服务质量、经营管理质量参与竞争,陷入了低层次的竞争。而当一个百货店将消费者向价格方面引导的话,它是无论如何也不能走向现代百货的。因此,作为传统百货店,要把主要的精力放在提升商品档次、创新商品品类上,要用自己门类齐、品位高、形象好的特点去征服顾客。一些海外百货零售集团进入中国市场后,并不看重眼前的得失,更多是从长远的、战略上的竞争出发,坚持走时尚精品道路,并稳定地拥有了大批消费者。他们的做法值得我们深思。

市场战略的创新不能忽视连锁、集约。近年来商业发展最快的是连锁企业。由于店多、面广,抢占了很大的市场份额。尽管百货店处于城市商业中心,成本很高,但是百货的经营利润是超市的2—3倍。因此,一旦百货店的连锁形成,不仅有地理优势,而且可以稳定地向城市的时尚消费提供服务。近年来,不少国家的少数百货业巨头控制了大量的市场份额,其特点就是几乎全部都是连锁公司。