原则

1.一切有关竞争对手的信息都可能是有价值的情报

当前大多数竞争情报著作均强调关键性情报信息的搜集，但在实际工作中，情报无大小，竞争对手的任何一个细节、任一行为动作与表现，都可能反映出该企业的最新发展动向、战略目标及其可能采取的行动。因此，情报人员应该树立一个基本理念：与竞争对手有关的一切情报信息都应纳入搜集的视野，在制定竞争对手尤其是主要竞争对手信息搜集大纲时，应尽可能全面、完整。以全面系统的情报信息反映竞争对手的情况，揭示竞争对手的现状，预测竞争对手的未来，以学习跟进、定标比超，制定本组织的竞争策略。2.要考虑情报信息搜集的代价

搜集竞争对手的情报信息需要投入，包括人力、财力、时间、法律风险等成本支出，因此，必须考虑投入产出比，在有限的时间、物力、财力、精力以及道德法律允许的条件下进行情报信息搜集。这就意味着情报搜集工作要有选择、有重点地进行，不能眉毛胡子一把抓。原则二与原则一是一对难以调和的矛盾，解决这一矛盾的关键就是要坚持原则三。

3.竞争对手信息搜集是一项系统工程，要有组织、有计划地进行

一般而言，竞争对手信息搜集工作应由两部分组成，一是常规的、日常性的信息搜集活动，即对竞争对手进行持续的、全面的、系统的、日常跟踪与监测，在此基础上建立竞争对手数据库，它是竞争情报活动乃至企业信息管理的基础，具有长期性、持续性、全面性、系统性、日常性等特点；二是挖针对某一课题、某一任务、某一事件而进行的暂时性、任务性的信息搜集工作，即围绕某一特殊的任务，进行有针对性的信息搜集，一旦该任务完成，信息搜集活动即告结束，这种任务式的信息搜集工作具有针对性、临时性、深入性等特点。无论哪～类信息搜集工作，在执行任务前，都有必要对情报需求．搜集目标与任务、人员安排、时间进度表、财务支出、信息搜集渠道、方法与技术手段等作全面的权衡与考虑，制定周密的计划，并尽可能地规范化、流程化、制度化、标准化，提高企业情报工作的效率与效益。

收集内容

1．营销战略

企业的营销战略与组织决定了其营销策略组合、营销预算、营销队伍的调配等。因此，要研究竞争对手的营销活动，就要对其营销战略与目标、主要的营销决策者进行研究，以判断竞争对手的市场定位与市场动作。一般来说，对企业的营销战略与组织研究，包括以下几个方面：

对竞争对手的营销决策者进行研究，主要是弄清楚营销副总经理、营销总监、各大区经理等高层营销团队的组成情况。要对每个人的年龄、性别、工作风格、习惯、教育背景、才能、工作背景等信息进行详细的研究。通过对这些决策者的研究，可以判断竞争对手将会采取什么样的营销战略与目标，对市场变化会采取什么样的反应等。

营销战略与目标主要是指竞争对手的市场定位，即希望获取什么样的市场地位，选择哪些区域市场以及细分的消费群。通过研究竞争对手的营销战略与目标，可以判断该竞争对手现有的定位与本企业是否有冲突，其细分市场、细分消费群是否与本企业冲突。然后通过其市场定位的变化趋势，就可以了解竞争对手对本企业的威胁程度，并根据敌我双方的力量对比采取相应的竞争策略。

营销组织形式，反映了竞争对手的内部沟通效率与协调效率。通过对竞争对手营销组织结构的分析，可以判断其市场反应速度，从而判断本企业的市场推进节奏与速度，赢得先机。目前各企业采取的营销组织结构很多。有的采取集权制，即由总部负责市场规划、决策，各区域负责执行。对全国市场的协调来说，这种形式的运作效率非常高，但在对区域市场的反应上，则要慢得多。有的实行分权制，即总部负责协调、监督运作，各区域实行独立的营销运作，拥有很大的市场决策权。采用这种方式，对区域市场的反应就要快得多，但是总部在协调各区域市场上的效率则势必降低。

2．营销投入

营销投入主要是指对竞争对手的财务投人情况进行研究、分析。通过弄清楚营销对手的财务投人情况，可以判断竞争对手资源投人的情况，并分析其投入产出的效率。对竞争对手营销投人的分析，一般分为以下两个方面：

现在大部分企业都已对营销采取了比较规范的预算管理。通过设定营销计划与营销预算，可以在预测市场的基础上进行比较合理的营销投入。通过对竞争对手营销预算的分析，可以了解竞争对手年度的营销总投入、对各个区域市场的投人、各项营销活动(如人员工资、广告、公关、终端促销等)的投人情况。这样就可以了解竞争对手重点投入的市场和重点投入的营销活动。根据对竞争对手的了解，就可以判断竞争对手的营销战略重点，并据此制定、调整本企业的营销计划与预算。

通过对营销投人进行分析，可以非常清晰地看到竞争对手营销投入的调整情况、营销投人的使用效果等。

3．产品开发

产品开发主要判断竞争对手的产能和新产品的开发能力。通过对竞争对手生产方式、现有产量、产能利用率等方面的研究与分析，可以了解竞争对手生产系统对市场的支持能力。通过对竞争对手研发能力的分析，可以了解竞争对手推出新产品的能力、频率以及水平等。对竞争对手产品开发能力的分析，一般分为以下两个方面：

即了解竞争对手的生产方式。有些企业自己建厂生产，有些企业则采取外购的方式。对于自己建厂生产的竞争对手，要全面了解其生产车间、设备、人员、产能、设备技术水平、产能利用率等情况。对于外购型的竞争对手，要了解其合作的厂家的生产能力、产能利用率以及与竞争对手的合作历史等，以判断外购能否从质量、数量上满足市场的需求。