基本介绍

内容简介

《管控流程与组织架构:平衡计分卡案例、方法、工具》围绕战略规划与运营执行的协同问题展开，全面阐述以平衡计分卡为核心工具的管理体系的构建，展现平衡计分卡是如何牵引管控流程制度与组织架构的实际运作。与以前的相关书籍不同的是：《管控流程与组织架构:平衡计分卡案例、方法、工具》既展现了全球平衡计分卡最新资讯与成果，也展现了佐佳国际咨询集团在中国的战略执行咨询实践案例经验。

作者简介

秦杨勇，中国集团管控与平衡计分卡专业领域权威专家。佐佳国际咨询集团中国区首席管理顾问。北京大学、清华大学、浙江大学、中国人民大学、中航大学、中国华电高级培训中心客座教授。秦杨勇是我国管理咨询界的领军人物之一，在业内享有较高声誉。他是成功推动中国企业集团战略执行变革经验最丰富的管理咨询顾问之一，率先整合平衡计分卡体系并将其运用于集团管控。个人专著有《集团管控中国最佳实践》、 《平衡计分卡与战略管理》、 《战略绩效管理》、《控制力》等。秦杨勇在十多年管理咨询中服务过的客户有：中石油集团总部、中石油大庆油田、一汽集团、徐工集团、华电集团、中国航空工业集团、中粮集团华夏干红、飞乐股份、国家电网上海电力、中材科技股份、纽威阀门集团、青岛建设集团、山东先达化工集团、山西兴高焦化集团、泸天化集团、贝尔一阿尔卡特、EFD（中国）集团、正泰集团、帅康集团、苏钢集团、浙江正德集团等企业。

图书目录

第一章平衡计分卡与管控流程、组织架构 第一节管控流程与组织架构在管控体系中的地位 第二节什么是平衡计分卡 第三节平衡计分卡与管控流程、组织架构 第四节以平衡计分卡为核心工具的公司管控体系设计 第二章战略地图与管控流程、组织架构链接 第一节战略环境扫描 第二节战略地图分析 案例一某机械工业集团财务、客户目标与运营流程链接分析示意 第三节汇编战略地图文件 案例二BCC（中国）有限公司战略地图绘制 第三章绩效考核与管控流程、组织架构链接 第一节弧子公司高管绩效考核指标设计 案例一某药业集团销售子公司高管“指标解释表” 第二节部门层面绩效考核指标设计 案例二某汽车集团轿车股份有限公司中层部长“指标解释表”（片段） 第三节员工层面绩效考核指标设计 第四节绩效计分合同设计 第四章管控流程与组织架构设计准则——管控模式 第一节集团管控模式设计影响因素 第二节“治理+管控准则与边界+组织定位”管控模式 第三节治理模式设计 第四节管控准则与边界划分 案例一某药业集团总部及分子公司管控边界与准则划分分析和建议 案例二管控模式设计——ABc股份有限公司《管控准则与边界划分表》（片段） 第五节组织定位 第五章管控流程设计六步法 第一节管控流程设计六步法简介 第二节整体流程识别与规划 案例一山西某炼焦集团《流程规划图》（一、二级流程规划部分） 案例二某药业集团有限公司《流程清单》（片段） 第三节选择目标管控流程 第四节目标管控流程深度调研 案例三某药业集团目标管控流程调查表填写示例 第五节目标管控流程差距分析 第六节目标管控流程设计 案例四某集团管控流程文件编写示例（片段） 第七节目标管控流程切换与实施 第六章公司组织架构设计 第一节公司组织架构的类型总结 第二节组织架构设计应当注意的几点问题 案例一中X科技（集团）股份有限公司组织架构设计 第三节再次探讨组织定位分析 案例二中X科技（集团）股份有限公司组织功能定位 第四节组织架构运行方案设计 案例三中X科技（集团）股份有限公司《组织功能分解表》 案例四中国ABC药业集团有限公司组织架构运行方案 佐佳国际咨询集团简介

文摘

版权页： 插图： 三、管控子功能——人力资源管控 集团人力资源管控是集团管控的重要子功能之一，它对集团在人力资源战略规划、外派人员与核心人才管理、业绩评价、薪酬激励、招聘与培训、员工职业生涯管理等功能上的运作模式与集分权关系进行原则性的界定。 集团管控模式属于典型的财务管控模式时，集团人力资源管控的基本特点是：集团一般任命并考核、激励子公司总经理及外派高层（或只作推荐）；在人力资源政策上，集团不追求统一政策，在有条件的情况下，集团人力资源部门会为子公司的人力资源管理体系建设提供专业服务；部分集团对人力资源战略保留审查权利，但一般不直接干预决策。 战略管控模式的集团人力资源管控特点是：子公司所有高层及外派人员任命、考核、激励由总部控制；集团总部组织、监督人力资源体系建设，分子公司执行；人力资源战略与规划制定由集团组织、审批，分子公司执行；集团总部一般关注对子公司中高层人员的管理（任免、考核、薪酬、培训、后备等）。 运营管控模式下集团往往实施人力资源一体化管理：人力资源战略的制定、执行；人力资源管理制度的统一建设；稍微重要一点的人事决策权限几乎都在集团总部，分子公司几乎没有决策权（有甚者甚至将所有人力资源管理人员实行总部外派，分子公司在操作上都属于协助角色）。 四、管控子功能——集团企业文化 集团管控模式属于财务管控模式，集团对投资企业的文化建设不干涉；如有可能，可为文化体系建设提供专业服务。 战略管控模式下，集团一般统一组织企业文化体系建设，分子公司执行；由于不同业务单元战略模式的差异（尤其是非相关多元化战略），所以集团总部允许分子公司有独特的文化差异，可保持其文化个性以适应不同子公司战略模式的要求（如GE的多元文化对多元集团战略的适应）；但集团对其核心价值体系进行审批控制；集团一般对分子公司企业文化建设的战略行动计划进行质询；集团还通过管理审计评估子公司文化体系建设的状态。 运营管控模式的企业文化体系建设执行由集团总部亲自操作，子公司参与、配合；一般情况下所有的文化元素要求与集团高度统一，不允许有差异（如迪斯尼、麦当劳的文化）；企业文化活动的行动计划一般也主要是由集团统一组织制定、实施，分子公司配合、参与。 五、管控子功能——集团风险管理 集团管控模式类型如果属于财务管控模式，集团对子公司的风险一般只关心投资收益风险；对投资风险体系建设不作干预，但可能通过管理审计来评估投资企业风险内控水平；也可能通过参与子公司总经理任命决策，以“人治”为手段降低风险。 战略管控模式的集团总部一般会组织、监督子公司内控风险体系建设，分子公司执行；经常通过审计、稽核等手段对子公司的内控与风险管理实施检查；亲自执行重大风险的预控与处理；有可能在集团层面成立专职的风险管理部支持分子公司风险管理委员会运作。 运营管控的集团总部则亲自执行子公司内控体系建设，子公司参与；集团风险管理部门会对子公司的每个风险点进行详尽评估与监控，绝大部分风险预防与处理都由集团处理。

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《管控流程与组织架构:平衡计分卡案例、方法、工具》围绕战略规划与运营执行的协同问题展开，全面阐述以平衡计分卡为核心工具的管理体系的构建，展现平衡计分卡是如何牵引管控流程制度与组织架构的实际运作。与以前的相关书籍不同的是：《管控流程与组织架构:平衡计分卡案例、方法、工具》既展现了全球平衡计分卡最新资讯与成果，也展现了佐佳国际咨询集团在中国的战略执行咨询实践案例经验。

目录

第一章平衡计分卡与管控流程、组织架构 第一节管控流程与组织架构在管控体系中的地位 第二节什么是平衡计分卡 第三节平衡计分卡与管控流程、组织架构 第四节以平衡计分卡为核心工具的公司管控体系设计 第二章战略地图与管控流程、组织架构链接 第一节战略环境扫描 第二节战略地图分析 案例一某机械工业集团财务、客户目标与运营流程链接分析示意 第三节汇编战略地图文件 案例二BCC（中国）有限公司战略地图绘制 第三章绩效考核与管控流程、组织架构链接 第一节弧子公司高管绩效考核指标设计 案例一某药业集团销售子公司高管“指标解释表” 第二节部门层面绩效考核指标设计 案例二某汽车集团轿车股份有限公司中层部长“指标解释表”（片段） 第三节员工层面绩效考核指标设计 第四节绩效计分合同设计 第四章管控流程与组织架构设计准则——管控模式 第一节集团管控模式设计影响因素 第二节“治理+管控准则与边界+组织定位”管控模式 第三节治理模式设计 第四节管控准则与边界划分 案例一某药业集团总部及分子公司管控边界与准则划分分析和建议 案例二管控模式设计——ABc股份有限公司《管控准则与边界划分表》（片段） 第五节组织定位 第五章管控流程设计六步法 第一节管控流程设计六步法简介 第二节整体流程识别与规划 案例一山西某炼焦集团《流程规划图》（一、二级流程规划部分） 案例二某药业集团有限公司《流程清单》（片段） 第三节选择目标管控流程 第四节目标管控流程深度调研 案例三某药业集团目标管控流程调查表填写示例 第五节目标管控流程差距分析 第六节目标管控流程设计 案例四某集团管控流程文件编写示例（片段） 第七节目标管控流程切换与实施 第六章公司组织架构设计 第一节公司组织架构的类型总结 第二节组织架构设计应当注意的几点问题 案例一中X科技（集团）股份有限公司组织架构设计 第三节再次探讨组织定位分析 案例二中X科技（集团）股份有限公司组织功能定位 第四节组织架构运行方案设计 案例三中X科技（集团）股份有限公司《组织功能分解表》 案例四中国ABC药业集团有限公司组织架构运行方案 佐佳国际咨询集团简介