基本介绍

内容简介

《苏宁:背后的力量(信息化天梯)》：苏宁的信息化工程就是一个构建“天梯”的过程。通过这样一个可以无限延展的“天梯”，推送着苏宁不断地达到更高的高度，足够坚实的信息化后台才能让苏宁的“摘星揽月”的梦想成为可能。

作者简介

成志明，管理学博士，南京大学商学院教授、中国企业联合会管理咨询委员会副主任、江苏省企业管理咨询协会会长、南京东方智业管理顾问有限公司首席顾问。曾先后担任日本名古屋大学客座研究员、常林股份、大贺国际传媒股份、南通江海电容器股份等多家上市公司独立董事。专注于企业成长与企业再造、管理咨询等领域的研究与实践，为国内外百余家企业提供过管理咨询服务。先后出版《中外合资企业管理中的协调与控制》、《苏宁：成长的真谛》等专著10部。

图书目录

序1 序2 引言 第一章 苏宁供应链思想的发展 从朦胧到清晰 着力信息化驱动 全面信息化支撑的全程供应 金色的渠道 第二章 构建企业神经系统 可依靠的东西 信息化编年史 选型SAP＋选择IBM SAP上线 成功的理由和方法 将错的事情做对 灯塔工程 漂亮的旗袍是怎样做成的 系统的智慧生长 信息化展望 新的时代 第三章 信息化与厂商关系 供应链生态圈 自主能力 赠人玫瑰，手有余香 一体化作战 第四章 信息化与高效物流 苏宁的作战半径 第三代物流 物流仓库的整合及共享 核心技术：WMS和TMS 突破极限 第五章 信息化与优质服务 服务是苏宁的唯一产品 四大终端 服务创造价值 伙伴天下 把握消费者 B2C商城 信息集成的会员系统 蚂蚁分工学：共享的价值 不仅是服务，还有管控 第六章 信息化与智慧型企业 定义智慧企业 像上帝一样感知世界 看见一切 智能支撑的智慧企业 第七章 信息化与企业管理理念 破解千亿级企业的管理难题 改造权力 简单苏宁 信息化军规 结束语 唯一确定的东西 致谢

文摘

“我曾经讲过一句话，苏宁要成为中国的沃尔玛。我今天再讲一句，苏宁要超过沃尔玛！”中共中央政治局常委、国务院总理温家宝在苏宁电器全国数据中心考察座谈时语重心长地说，“我们说生产决定流通，你没有产品就没有流通，但是另一方面讲，流通也决定了生产，因为流通一头连着生产，一头连着消费，是联系生产和消费者之间的桥梁，所以非常重要。” 光从市值来看，1 000多亿元人民币的苏宁电器（以下简称苏宁）与2 000多亿美元的沃尔玛公司（以下简称沃尔玛）相比，确实还有着不小的差距。如果没有现实的路径，“超越沃尔玛”的寄语更像是一种精神上的鞭策，或如“敢上九天揽月”那样的雄心与梦想。但是如果有了这条现实的路径呢？ 《圣经》中记载了巴别塔的故事。巴别塔也叫通天塔，是当时的人们希望而未能建立的通往天堂的高塔。 不过人类便捷地通往浩瀚太空的梦想并没有消失。20世纪70年代末，科幻作家阿瑟•克拉克在《天堂的喷泉》中描述了一个在热带岛屿建造一部太空电梯的故事。通过一条永久性连接太空站和地球表面的缆绳，可以将人和货物很方便地运送到太空站。 之后，天梯就逐渐从科学幻想向现实靠拢。虽然天梯要解决很多技术问题，但是让科学家们觉得天梯很有可能成为现实的突破在于发现了合适的材料：碳纳米管。在此基础上，关于天梯的研究才取得了更多的进展。 再来看苏宁。全面领先于行业，抢滩香港走向海外，收购日本同行走出国门，苏宁越来越呈现出一种加速度发展的态势。因为构建了行业内最优秀的信息化管理平台，极具冲击力的发展前景已经展现在了苏宁面前。世界500强，中国的流通力量，温总理的寄语“超越沃尔玛”，一切都显得那么激动人心。 但我们更关心的是，苏宁这样一家民营企业，只经过了短短20年的发展就达到了现在的高度，并且在目前的轨迹下已经可以预见到未来将会达到更高的高度。苏宁凭什么？推动苏宁高速发展的背后力量是什么？ 可以说，信息化的管理后台就是苏宁背后最主要的力量之一，也是苏宁发展的核心驱动力。凭借这个管理后台，苏宁才得以实现全国300多个城市、数千个前后台店面、物流、售后和客服终端的协同运作，十多万人的一体化运营管理；凭借这个管理后台，苏宁才能够与上游供应商实现对接，通过分工合作，提高整个供应链的效率；凭借这个管理后台，苏宁才能将传统的简单、粗放、体力化的商业运作，全面提升转型为现代化、信息化、智慧型的商业运作。依托于信息化管理平台，苏宁正在做很多前人根本无法想象，或者虽有构想但无法做到的事情。 苏宁的信息化工程就是一个构建“天梯”的过程。通过这样一个可以无限延展的“天梯”，苏宁不断地达到更高的高度。就像发现了碳纳米管一样，只要能构建足够坚实的信息化平台，苏宁“摘星揽月”的梦想就成为可能。 纵览苏宁信息化的历程，我们可以看到，苏宁电器董事长张近东是出于对现代化管理的执著追求，在各方面条件并不完全具备的情况下，克服重重困难，实现了苏宁的信息化。最终，苏宁建成了他所期望的系统全面的一体化组织管理体系。企业的各项流程制度都能被内置到信息系统中运转执行，这大大突破了在企业经营中，人的能力、体力、情绪上的局限。 苏宁不断尝试科技创新，在20年的企业发展历程中，苏宁一直都站在行业信息化的“潮头”。为什么苏宁在发展的过程中敢于并且善于第一个“吃螃蟹”？本书希望通过展现苏宁波澜壮阔的信息化建设历程，及其为企业所带来的方方面面的改变与质的飞跃，为很多还陷于信息化认识误区及实践困惑的企业提供一种现实的参照，一种有价值的启示。 信息化是应对竞争的权宜之计，还是长远的战略？它与企业的核心竞争力有何关系？ 当企业领导作出上马信息化工程的决策时，需要改变什么？作什么样的准备？ 到底是应该让信息系统适应企业经营管理的要求，还是利用信息系统创新企业的经营管理模式？ 如何防止出现信息系统是系统，但企业管理依旧还是以往那一套的系统和管理脱节的状况？ 信息化仅仅是信息管理部门的事吗？是否提升到“一把手工程”就足以保证成功？ 信息系统是应该分步实施、小步快跑，还是应该一步到位？ 信息化是一劳永逸的吗？为什么ERP（企业资源计划）系统的上线不应该看做是一个项目的结束，而应该看做是项目另一阶段的开始？ 为什么说信息系统只是基础性的智慧，企业必须要将自己的智慧融入其中才能产生巨大的威力？ 一个运作良好的信息系统到底能够帮助企业解决哪些管理上的难题？能够将企业的管理边界扩展到什么地方？会对企业文化带来什么样的冲击？ …… 如果您依然困惑于诸如此类的问题，不妨看一看苏宁信息化建设的过程。 ……

序言

信息无界，发展无限 企业的扩张幅度取决于人、财、物的投资能力，企业的运营质量取决于人、财、物的管理能力。当今社会，企业管理能力的强弱，在很大程度上取决于信息化延展的广度和深度，只要不存在信息的盲点，就不存在管理的盲区，就没有发展的局限。 零售业，尤其是现代连锁零售，在企业内部都有一条看不见的生产线，这就是贯穿采购、库存、销售、财务、人事和售后服务的信息流。随着企业规模扩大、信息化水平提升，这条内部的信息流还会向两端外延，与供应商形成B2B（business to business）的采购供应链，与消费者形成B2C（business to customer）的销售服务链。没有信息化，就没有零售企业的现代化转型，更谈不上规模化的连锁经营。 经过十多年的发展，中国零售企业信息化发展已经普遍达到商业管理信息系统的应用阶段。但对于更高阶段的企业资源管理系统，即ERP系统的应用，很多企业仍然望而却步。究其原因，人们对信息化建设的理解，对实施ERP系统的认识有一些被误导所产生的恐惧。 比如，有人认为企业“不上ERP是等死，上ERP是找死”。如果ERP系统上与不上都是死，那肯定早死不如晚死，上不如不上。其实，“不上ERP是等死”是有可能的，“上ERP是找死”就未必。上ERP确实需要投入资金、付出时间和精力，上的过程不容易，上了以后还要不断优化。但上了ERP之后，企业的经营就从过程和流程控制，上升到资源和计划管理，这是一个质的飞跃。再比如，有人认为“ERP是一把手工程，一把手支持就能做得成，一把手不支持就做不成”。其实，一把手不支持，ERP肯定做不成；一把手支持了，ERP也不一定就能做得成。毕竟实施ERP系统是一个创造性的专业项目，需要结合企业需求与企业状况制定总体蓝图和阶段性实施目标。以苏宁的信息化经历来看，一切有志于做大做强、做优做长的零售企业，上ERP应该是企业规模化发展的必然选择。上ERP是自己决定自己的发展，不上ERP是别人决定自己的死活。一旦觉得需要上ERP，那就是晚上不如早上，慢上不如快上。 天空中的风筝能够飞多高，取决于控制风筝的线有多长。企业稳健发展的空间取决于管理控制所能达到的边界，而企业管理控制的边界就是信息化的边界。信息无界、经营可控、管理有序、发展无限。 苏宁电器副总裁、财务总部执行总裁 任峻

编辑推荐

《苏宁:背后的力量(组织智慧)》： 1990年，苏宁创建于南京宁海路，开设了苏宁第一家空调专营店，率先开展了家电产品的专业化经营。 1997年，苏宁以年销售额5.6亿元荣登全国空调销售第一，并保持至今长达16年之久。 1996年，苏宁全资子公司——扬州苏宁诞生，揭开了苏宁连锁发展的序幕。 2000年，苏宁实施二次创业战略，全面推进全国电器连锁发展。 2004年，苏宁电器股份有限公司在深圳证券交易所正式挂牌交易，成为IPO家电连锁第一股。 2005年，苏宁向新闻媒体展示了最新的包括LOGO在内的新VI标识，对全国连锁体系的VI全面升级，全力打造国际化苏宁。 2006年，由中国民营企业联合会、中国管理科学研究院企业发展研究中心、中国统计协会共同组织的“中国民营500强”榜单出炉，苏宁电器名列第三位。 2007年，《福布斯》中文版发布的2007“中国顶尖企业榜”，苏宁电器登上榜首。 2009年，苏宁电器和日本Laox公司联合召开媒体通报会，宣布认购Laox定向增发股份，持有Laox公司27.36％的股权，成为其第一大股东，正式入主日本Laox电器连锁企业，成为首个收购日本上市公司的中国企业。 2010年，苏宁电器在香港港丽酒店举行“苏宁电器香港地区春茗会”，宣布正式组建总部直属的香港大区。 20年的时间，全面领先于行业，抢滩香港走向海外，收购日本同行走出国门……苏宁凭什么？推动苏宁这样高速发展的背后的力量是什么？ 一家企业的组织智慧影响和决定了它能做多大、做多强、走多远。能把企业的价值观、理念、技能方法、领袖个人魅力和员工群体作用有机结合并充分发挥出来，苏宁体现的就是这种优秀的组织智慧。

后记

发现与感悟 当苏宁这20年成长的主要方面呈现在我们面前时，我们不难看到它的许多与众不同，在理念、战略、组织、流程、企业文化、做人、做事的要求和方式等方面，苏宁都有自己独特的东西，体现的正是苏宁的组织智慧。 纵观苏宁20年成长的方方面面，我们可以发现，它实际上正在努力探索解决以下三个问题： 问题之一：企业的发展如何从个人为基础转向以组织为基础 一个天才的企业家可以缔造一个强盛的企业帝国，但仅凭他个人的智慧、力量和有限的生命，是无法让这家企业持续强盛下去的，基业长青也将是一个遥不可及的梦想。 苏宁的缔造者张近东很清楚地认识到了这一点，他选择的破解之道就是把苏宁发展的基础从他个人转向组织。对此张近东的做法是： 首先，明确宣布苏宁不是他张近东一个人的苏宁，苏宁是全体苏宁人的苏宁，是社会的苏宁；并且通过公司上市、高管持股、核心团队期权期股激励、员工收入福利保障、投资者持续丰厚的投资回报等，实现了共创共享，奠定了从个人转向组织的利益基础。 其次，通过上市，建立现代企业制度。通过建立科学的公司治理结构，实现社会公众的有效监督，帮助企业健康发展，是苏宁上市的首要目的。在上市之后，张近东积极服从和维护公司治理机构的权威，主动从一个民营企业老板的角色转化为社会公众化公司管理者、责任人的角色。 第三，强化公司的组织建设、制度建设和文化建设。强调个人服从组织，制度大于权力，所有人都必须把自己置于组织与制度的管控约束之下，而信息化则进一步强化了制度流程的权威和实际的管控力。树立明确的企业价值观、理念和员工行为准则，把企业文化的要求落实到具体工作中，特别是业绩考核、晋级晋职之中，让软性的文化起到刚性的作用。 第四，在打造公司上下的团队意识与团队文化的同时，特别关注公司接班人问题。张近东并没有去复制一个自己，把苏宁的未来寄希望在另一个。张近东”身上，而是着力实现分布于企业各个管理层级的梯队式整体接班。创建苏宁大学的目的之一，就是保证这一接班模式和计划的实现。 问题之二：企业如何从一时的成功走向持续的成功 改革开放30多年来，中国出现过许许多多因为有一个好主意、好产品，抓住了一个好的机会，而火箭式上升一飞冲天的明星企业，却往往好景不长，风光不过三五年，随之而来的常常是雪崩式垮塌，甚至是销声匿迹。昨天还被作为成功经验到处宣扬，今天就已成为失败案例供人研究。 苏宁耳濡目染，不得不思考自己如何才能不蹈他人的覆辙，从一时的成功走向持续的成功。 对此，苏宁的做法是： 第一，回归到事物的本质和起点，牢牢地把握企业发展的方向。 2000年，当苏宁第一次创业大功告成，第二次创业即将启动，前途既非常光明、又面临诸多不确定性时，苏宁颁布了《企业基本法》，对企业未来发展的宗旨、目标、方向、模式、手段进行了规定，保证企业未来沿着正确的方向和道路前进。 事实上，苏宁后10年的二次创业正是完全按照《企业基本法》的要求去做的，并且取得了巨大的成功。 第二，坚守企业的核心价值理念，展开持续不断的创新。 苏宁20年的发展历史，是一部持续创新成长的历史。但是不管创新的内容和形式是什么，它都始终坚持围绕企业的核心价值理念展开，这就是：服务于上游供应商、服务于下游消费者，推动产业生态圈的建设，合作共赢，共创现代商业文明。 在苏宁看来，竞争是现实的，甚至是残酷的，但竞争的结果不应该是毁灭，而是要让产业更好地发展。 张近东曾就这次由美国次贷危机引发的全球性金融危机说过这么一句话：“这场金融危机是在道德缺失、价值导向缺失、法律与行政监管缺失的情况下，由所谓金融创新制造出来的魔鬼！” 因此苏宁坚持，作为与竞争相伴而生的创新，必须要有自己的价值导向。否则，创新带来的可能不是福音，而是魔鬼，而人们期盼福音，拒绝魔鬼。 第三，坚持组织变革，持续不断地做“组织保健操”。 许多企业在成功达到辉煌的顶点后，便是盛极而衰，“大企业病”缠身。苏宁坚持通过组织变革和”组织保健操”来保持组织机体的灵敏性与活力。 第四，坚定地培养和依靠事业经理人。 通过苏宁大学及其他方式的培养，形成梯次化、团队化的事业经理人群体，把苏宁的事业发扬光大、传承下去。 第五，不断优化人才结构，为企业的持续发展打下人才基础。 通过以“1200工程”为代表的大规模定制化人才生产工程，源源不断地生产出符合苏宁事业需要的人才，以人才保障事业的发展。 问题之三：如何从经验基础上的发展转向以规律为基础的成长 我们不得不承认，一家企业的发展，特别是第一次创业时的发展或多或少带有一点机遇或巧合的成分，许多时候都是在“摸着石头过河”。毫无疑问，由此积累起来的经验是企业的宝贵财富。但是，只靠这种机遇巧合和经验是难以引领企业走向变化、充满不确定性的未来的，必须用科学和理性来研究发现事物发展的趋势和规律，在准确把握趋势和规律的基础上赢得企业的成长。 正是基于上述认识，苏宁力求通过各种方式，把苏宁建设成为“学习型的苏宁”、”研究型的苏宁”、“智慧型的苏宁”。 为了打造“学习型的苏宁”，苏宁构建了以苏宁大学为核心的包括各培训基地、培训点在内的覆盖全体员工的培养培训体系，学习已成为苏宁人工作的一部分，是每位苏宁人最珍视的福利。 为了打造”研究型的苏宁”，苏宁在新建的南京徐庄软件园苏宁新总部基地里，专门设立了一个有2万平方米的“未来概念店”，整合思科、三星等世界一流的企业共同开展家电连锁经营的未来研究；而苏宁大学、苏宁研究院更是成为苏宁的研究中心与思想库。 为了打造“智慧型的苏宁”，苏宁联合IBM，以SAP/ERP为基础，深度挖掘数据，全力推进智能化应用，把苏宁的商业经验、模式与智能化的工具相结合，摆脱人脑、人手、人力的限制，形成强大的智慧竞争力。 上述三大问题归结到一点，就是企业如何才能基业长青。应该说这是一个世界级的难题，无数的管理理论家、企业家都在寻找着答案。而苏宁，一家中国的企业，以其突出的组织智慧，实现了20年持续、稳定、快速的成长，对这个问题进行了初步的探索和回答。我们期待着苏宁人用生生不息的未来和更加辉煌的发展交出更为出色而圆满的答卷。

目录

序一 序二 引言／／1 第一章 战略优先／／5 追踪苏宁十大战略轨迹／／7 苏宁战略背后的逻辑：大道至简／／19 第二章 上市：打造共同事业／／37 苏宁上市为什么／／39 上市遭诬陷／烈火炼真金／／46 业绩说话．中小板出了大块头／／51 上市不是个人的财富盛宴：共创共享／／53 第三章 成事在人／／63 “人海战术”与“人才瓶颈”／／65 事业经理人与职业经理人／／67 欲造成事之人．先造人才模子／／78 打造苏宁人的。流水生产线”／／85 第四章 “1200工程”——有苏宁特色的人才战略／／105 “1200工程”历程／／107 寻找“金种子”／／110 炼金／／114 接班人计划／／132 第五章 组织成长与组织再造／／143 组织再造：专治组织成长之痛／／145 苏宁10年组织变革之路：两次组织再造／／147 苏宁组织成长的真经／／186 第六章 文化竞争力／／191 走近苏宁——做企业就是做文化／／194 走进苏宁——品味苏宁文化／／206 结语／／229 致谢／／235