基本介绍

内容简介

《人选对了,事就成了:这样做才能选出最优秀的人才》编辑推荐：人才对于一个机构、一个企业、一个部门的发展起着非常重要的作用，作为领导力评鉴与发展领域的专家，作者李峰（笔名风里）凭借丰富的从业经验和卓越的洞察力，独创大五领导力评鉴体系，在领导力评鉴和发展领域集各家之大成，创立风里领导力学派，风里的管理思想借助公开演讲、企业领导人才测评和培训、媒体报道，影响了一大批企业家、职业经理人以及管理咨询顾问。

作者简介

李峰，笔名风里，独立顾问、领导力培训师、香港大学心理学博士。先后在Gallup，PDI，Hay Group三大国际领导力咨询机构任职。曾创立上海人才有限公司测评事业部并任该事业部总经理、上海人才有限公司副总裁。曾经为万科地产、中国工商银行、中信银行信用卡中心、沃尔玛、斯特拉恩索、华润怡宝、百事通信息技术有限公司等企业提供领导力评鉴和发展服务。风里在领导力评鉴和发展领域集各家之大成，创立风里领导力学派，著有《第一领导力》、《五大品质：卓越领导力心理基因解码》、《知人者智：风格与管理》（合著）、《战略人力资源管理：化战略为行动》（合作编著）、《评鉴中心在人力资源管理中的应用》（主持翻译）、《成事在人：人力资源管理新思路》（合作编著）。风里在领导力测评和发展领域集各家之大成，独树一帜。在素质模型方法论、评鉴/发展中心设计和实施、行动学习、和教练式辅导等方面不断创新。风里的管理思想借助公开演讲、企业领导人才测评和培训、媒体报道，影响了一大批企业家、职业经理人、以及管理咨询顾问。

专业推荐

媒体推荐

这本书是风里在领导力领域不倦笔耕的又一个成果。我非常喜欢里面的一些提法，如“领导力的语法”、“三力模型”等，简洁、透彻、通俗，既有学术基础、又有传播力，非常好。 ——乔治·华盛顿大学中国研究院院长领教工坊联合创始人肖知兴博士 风里的“领导力语法”，勾勒了一个系统的架构，让领导者在调整领导方式的过程中，能够从全局角度去思考和审视每一个步骤和细节。 ——ATA首席执行官前惠普中国总裁孙振耀 风里的领导力理论有用！我一直在用，已经初见成效。这本书系统阐述了风里领导力的思想体系和方法，相信可以帮助像我一样的创业者获得更大的成功！ ——佑肯人力资源创始人佑肯传媒董事长鲁大举 我认为自知之明是领导力发展的起点，所以，百事通领导层（包括我本人）共同经历了风里博士基于他五大品质理论的训练。这段经历让我感觉风里博士是一位比我本人还了解我自己的人。 ——百事通信息技术有限公司联合创始人冯子豪 风里在中国领导人才评鉴领域独步一时，他的著述值得研读！ ——中国“总裁教练”第一人 张伟俊 我的职业生涯就像大五领导力的播种机，我到哪里，大五领导力的秧苗就插到哪里。应用风里的五大品质五年了，想不进步都难！ ——保集学院院长保集集团招聘培训总监 李中亚及格。

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图书目录

代序 通过成就人成就企业 第1章 谁是好领导？ 一 领导力语法 1 名词：领导成效 2 动词：领导行为 3 形容词：领导者特质 4 语法规则 二 大五理论 1 关键形容词 2 领导技能 3 心理基因 4 五大品质之间的关系 三 人以群分 1 创业者与职业经理人的本质区别 2 创业者分级 3 企业内创业 4 社会变革者 风里心得：激素与领导力 第2章 五大品质 一 领导者的道德修养：与人为善 1 信任 2 靠谱 3 厚道 4 公正 风里心得：道德发展与人格变态 二 领导者的成就动机：追求卓越 1 毅力：延迟满足 2 抱负：脸面+梦想 风里心得：从跑步领悟业绩管理 三 领导者的强者气质：自信果敢 1 自信 2 果敢 风里心得：从动物社会行为领悟领导力 四 领导者的决策质量：战略思维 1 思维品质 2 思维模式 风里心得：创新凶多吉少，保守死路一条 五 领导者的用人智慧：知人之智 1 知人性 2 知人心 风里心得：智力、直觉、人际知觉偏差 第3章 领导风格 一 基于大五的领导风格 1 管人风格 2 管事风格 二 刚性风格和柔性风格 1 X理论和Y理论 2 法治型和人治型 3 权威型和魅力型 4 任务导向和关系导向 5 选才型和育才型 6 交易型和感召型 7 独裁型和民主型 8 监控型和授权型 三 情境领导力 风里心得：高效人士的七个坏习惯 第4章 领导力评鉴 一 从姜太公选将到评鉴中心：领导力评鉴的过去、现在和未来 1 中国文化的测评基因 2 基本认知能力测验适用于筛选 3 观察法适用于领导人才的选拔 4 领导力评鉴的未来 二 五大品质日常观察法 1 与人为善 2 追求卓越 3 自信果敢 4 战略思维 5 知人之智 三 领导力人物志 1 诸葛亮 2 乔布斯 3 韦尔奇 4 柳传志 风里心得：不能承受的测评之轻 1 号工具箱：五大品质自评 2 号工具箱：五大品质访谈题库 3 号工具箱：五大品质相关心理测验 4 号工具箱：五大品质情境模拟题 5 号工具箱：领导风格自评 第5章 领导力发展 一 组织发展 1 领导力发展1—2—3 2 高潜质领导人才的早期发现 3 从专业到管理的转型 4 关键经历磨砺卓越领导者 5 教练式辅导 二 个人发展 1 修身齐家的领导力 2 拿负面反馈当药吃 3 五大品质的自我修炼 4 建立私人董事会 5 职业生涯的自我管理

序言

通过成就人成就企业 ——访领导力评鉴专家李峰（风里）博士 《中国人力资源开发》记者/丛龙峰李禺磊 记者手记：领导力是近年来人力资源管理领域的热门话题。我们此次专访的李峰博士，笔名风里，1988年毕业于北京大学心理系，1998年获香港大学心理学博士学位，曾在三大国际领导力咨询机构任职：担任盖洛普上海研究总监、美国人事决策公司（PDI）资深领导力顾问、合益集团（Hay Group）中国区领导力测评总监，并开创上海人才有限公司领导力测评和发展业务，现为独立咨询顾问，著有《第一领导力》《五大品质：卓越领导力心理基因解码》等书。本次专访主要围绕领导力与人才测评的主题展开。 记者：您是1984年上的北大，当时为什么会选择心理学这个专业，并最终读到博士？ 能分享一下您这段经历吗？ 李峰（风里）：心理学是我高考的首选志愿。当时选择心理学这个专业，可以说有这么几个方面原因：首先，这跟我自己的个性有关，我的性格偏内向，对自己内在的感受很敏感，同时对人性充满了好奇；其次，我读高中的时候，国内刚刚引入心理学方面的著作，我接触了一批青少年发展心理学的译著，青春期这个阶段总会开始对内心世界进行探索，与数语外这些学科相比起来，心理学明显更吸引我；第三，考虑到大学心理学的课程能够文理兼修，我觉得这一点比单纯的理科、文科都要好；第四个原因现在看起来很可笑，当时错觉地认为心理学很酷、很神秘，未来可以做侦探、间谍什么的。 但真正开始学心理学之后，才发现这门课程的书很难看，课也很难听，非常枯燥，所以心理学的成才率很低，因为真正能学得进去的很少。那时我非常喜欢看书，整天憋在图书馆，几乎把北大心理系所有的英文心理学书籍都看了。后来我又回到家乡的东北师范大学读硕士。在象牙塔中一路读下来，就有一种很深的渴望，想冲出去拥抱世界、了解世界。所以我在硕士毕业之后在《长春日报》从事了一两年短暂的记者工作。也就是在这段时间，我有幸结识了后来的恩师杨中芳教授，追随她来到香港大学攻读博士学位。 我在港大有两个导师，杨中芳与何友晖教授，都是著名的华人心理学家。杨老师本身有一种很强的使命感，作为一名美籍华人，她像传道士一样来到中国大陆推广心理学，不计所得。她对我最深的影响是那种民族自豪感，她说现在通行的心理学都是外国人的理念，而中国人可以有自己的独特空间，不用全跟着西方走。这点直到现在也对我有很大的影响。比如说人才测评这个领域，我认为美国走入了歧途，比如说评鉴中心，太关注单一的、琐碎的具体行为，而不是整体的、关联的行为模式，受行为主义的影响太深，中国的人才测评技术完全有希望超过美国。我后来的导师转为何友晖教授，他非常完美主义，对学生的要求非常严格，严格到什么程度呢？例如当时托福的满分是670，我考了630分，已经算是非常高的分数了，但是何老师明确地对我说，第一，我根本不懂英文写作，第二，我根本不懂统计，他让我重修了英文写作和统计学，这两点我终生受益。港大读博这五年还有一个重大突破，我一共在国际学术期刊上发表了四篇论文，都是用英文写的，一投就中，所以我对做学问就有信心了。 记者：博士毕业之后，您历经盖洛普、上海人才等公司，现在回头来看，您有哪些感想？后来怎么逐渐想清楚要脱离公司做独立的咨询顾问？ 李峰（风里）：盖洛普当时面试我的时候，从美国打电话过来，问了我135个问题，分两次才问完。这种方法是心理学没有教过我的，非常尖端，现在市面上也很少有这样做的。后来他们告诉我为了找这个研究总监已经等了半年，前面有80多个人都被“毙掉”了，就因为过不了这一关。后来盖洛普送我去培训，就学这种技术。我还记得一个我丢分的问题，是测同理心的——“你的下属因为孩子生病跟你请假，你怎么回答？”我回答是，“只要不耽误工作，没问题。”这个问题其实是在看我跟下属是不是像人跟人一样地讲话。人跟人之间有关怀，人家的孩子有病了，你不安慰，那叫“没人味”。我后来用这个问题问过很多人，我发现很多人扮演管理者的角色时都不是人了，但是有些伟大的领导者还是人。能做领导还能做人，这很不容易。所以从面试这一关，我就开始体验到盖洛普这种人本味道很浓的组织文化。 虽然因为兴趣选择了读心理学，但我读书时一直非常惶恐心理学能干什么。记得我跟一个学外贸的朋友一起到深圳找工作，他到处受欢迎，而那些用人单位带着怜悯的目光看着我——“你怎么学了心理学？”都替我难受。到了盖洛普后，我终于放心了，心理学真是太有用了。 在盖洛普三年多，真是蜕了层皮。之前做学问是觉得自己很牛、有站在人类认识的顶峰俯视的心态，但是做服务应该是你仰视别人的心态。我最开始因为还是做学术的心态，闹了很多笑话，但是组织宽容了我，给了我足够的耐心和帮助。到最后，我真正适应了商业环境，得到了快速成长。每次做项目就像打仗一样，总能出奇制胜，最快一个项目三天做完，大家都觉得我有传奇色彩。我觉得个性锋芒毕露的人学习会很快，因为他说一些傻话、做一些傻事，人家对他的打击会很强烈，这样容易让他知道自己的问题。如果一个人不温不火、没有棱角的话，给他三年，人家也说不出他好或他坏，他很难知道自己怎么成长。一般我们这种行业都是咨询公司的人跳到大企业去，但是因为我服务两个客户服务得很好，客户那边的领导都羡慕我，觉得我的工作很有意思，要反跳到我们公司来，我认为这是对我最大的肯定。 2002年，我从盖洛普跳到刚组建的上海人才公司，做测评及咨询事业部总经理。当时很多同事朋友不理解，为什么我从一个国际品牌跳到一个谁也不知道的本土国企，他们没看到的是我从一个专业技术人员转身成为一个职业经理人，而且是创业型的职业经理人。我在盖洛普深刻体验到领导大家做事的乐趣，把事做成了，把人培养出来了，这种乐趣让人上瘾，我希望有更大的空间让我来做真正意义上的管理。 当时上海人才的总经理是张伟俊，他是咨询界的老前辈、先行者，而且他的理念是民主、大平台、人才先于战略，把能人请过来，给他们高薪，给他们自由，所以很多人被他的个人魅力和本身理念吸引。张伟俊最伟大的一点在于他很有名，他也不介意手下人有名。因为他对我这样，我对我下属也这样，我希望这些人是明星。 当时我们招聘员工，完全是给客户用什么招聘理念，我们就用什么招聘理念。我们统计出当时大学里跟人力资源和心理学有关的专业一共有59个，每个都发了招聘广告，从将近两百份简历中筛选出十几个人，再用评鉴中心的方法来筛选，然后一年淘汰20%，留下的人都是精英。对于资深顾问，我们可能用兼职的、退休的，给绝对滞后的工资，但是我们给这些年轻人都是市场领先的工资。其中有一个明星员工，我给他个性化的薪酬策略，他是北大的。我说，你问问你的同班同学，如果有比你挣得多的，我就保证你比他挣得多。你得有这种灵活性，这种领导力，体现对他的重视，一般公司做不到这一点。我到HAY（合益集团）以后，也宣传这种造明星的观点，因为咨询公司是靠顾问的。不要担心这些人成为明星就自己去开公司，或者跳槽到了竞争对手那里。没关系，这个世界你要想得更长远一点。组织是最脆弱的，人的心理上的纽带是最坚强的。关心人，胜于关心现在眼前这点生意，真的会有回报的。 2006年，上海人才公司被荷兰的一家公司收购了，我就加入了PDI，后来又加入了HAY。2008年，我决定自己出来独立做顾问。一方面是因为自己的东西多到了一定程度，与公司的知识体系出现了兼容的困难。打个比方，比如让汉迪讲德鲁克的课他就讲不了，因为他已经自成体系，没法讲别人的了。一方面也是出于养老的考虑。顾问那么累，没有生活，不能尽家庭责任，而且在企业做是为企业积累品牌，自己做是为自己积累品牌，无论怎么想，都应该走。但是到底什么时候走，是需要一个契机。最累的一次，很多项目赶在一起，实在要崩溃了，才走出了独立这一步。人生有时候是在一种负面情绪作用下才有勇气。现在总强调正能量，其实负能量一样很宝贵。一辈子如果一直正能量下去的话，你就是一个随波逐流、随遇而安的人，最好正负能量都有，负能量会让你做一些更伟大的事情。 我决定独立的时候给自己设了三个目标，最基础的目标是收入比原来多一点，第二是身体比原来更好，第三是个人品牌比原来更好。从2008年到2013年，这五年的时间，我基本实现了这种预期。 记者：领导力这个领域有很多不同的假设，比如特质说、行为说、情境说等，您为什么更偏向于特质说？您在《五大品质》这本书中提出了一个领导力素质模型，包括与人为善、追求卓越、自信果敢、战略思维、知人之智五大特质，这是怎么得出的？ 李峰（风里）：西方管理学界目前专注于领导者行为，而忽略领导者特质。这好比开车，目前大家注重的是开车的动作和技巧，而不是怎么选择和培养司机的心理素质。但是你会发现，不同的人做同样的动作，效果是不一样的。比如说一个很帅的CEO很傲，跟一个很丑的CEO很傲，效果是不一样的。这跟工程不一样。如果是工程的话，我们只要按照操作流程做，两个工程师做出来的东西就是一样的。所以领导力是艺术，不是技术。领导力发展是一种个性化的反馈和改进，你给他反馈，让他知道自己是谁。现在他不知道自己是谁，这样去做一些动作，肯定没有效果。所以如果不从特质的角度出发，整个领导力的发展就没有根基了。 一开始我是按照管人、管事两个维度，分解出战略思维、分析思维、结果导向等管事方面的素质，以及自信、团队合作、诚信正直等管人方面的素质。后来我觉得这些特质太多了，我就想，哪些东西是基本元素？世界的东西很多，但基本元素很少。所以我做减法，把能减的减掉，不能减掉的就看能否分解，直到相对独立、不能再分为止。这样得到“与人为善、追求卓越、自信果敢、战略思维、知人之智”这五大特质。 举个例子来说，比如变革创新，这就是一个复合的特质。首先，变还是不变？所有变革在短期都是对企业有害的，长期是否有利也不一定，要看清楚利弊能否抵消，是否利大于弊，这就需要战略思维。但是有些人受得了现状，有的人受不了，受不了才想变，所以追求卓越又是一个变革创新的要素。很多人反对变革，很多人不高兴，很多人威胁你，敢不敢变？这需要自信果敢。再次，想成功地变革创新，必须有知人之智，知道谁支持，谁反对，谁中立，怎么争取大多数人的支持。最后，要看变革者本身有没有与人为善的素质，是不是诚信正直的人，否则大家怀疑他的动机，怀疑他是为自己牟利。所以五大特质，缺一个也无法推动变革创新。 这五大品质，只要一个发展到了极致，都可以活得很成功。我见过靠“与人为善”过活的，活得还很滋润，可谓“得道者多助”。我见过靠“追求卓越”过活的，能工巧匠大多属于此类。有人靠“自信果敢”过活，例如职业打手。有人靠“战略思维”过活，例如管理咨询顾问。有人靠“知人之智”过活，例如心理医生。但是一个领导者，应该是五项全能，不必五项全优，只需五项及格。 五大品质，贵在平衡。“追求卓越”与“战略思维”互补，追求卓越者，往往容易过于关注细节，而迷失大方向，需要战略思维来平衡。“与人为善”与“自信果敢”互补：两者之间取得平衡，才谈得上“恩威并用”。 五大品质中，争论最多的就是与人为善。我从来不认为与人为善是最重要的。就像我们坐飞机，安全是最起码的，但不是最重要的。我认为战略思维是最重要的，无论对任何一级的领导者都是这样。即使公司一个清洁工，也得知道哪个事是不能做砸的，比如正在开会，能进去扫地吗？ 记者：您怎么看待人才测评的作用？现在市面上性格色彩学、九型人格之类测评也很流行，您怎么看待这些测评工具？ 李峰（风里）：人才测评是中国的一种传统。中国文明特别看重人才的测评，从姜太公选将、科举制度到现在的高考、公务员考试，这种理念在我们文化里面根深蒂固。这背后隐含的假设是——我们认为人是不同的。虽然一些人性的东西人人共有，但做测评的人更强调人和人的不同。这跟效率有关，一个人选择自己喜欢做的事情，会有胜任感，会有幸福快乐。人才测评做得好，是消灭怀才不遇，做得不好，就是草菅人命。 对人力资源管理来讲，人才测评是一种含金量很高的东西，一个学科或是一种职能有没有地位取决于它有没有精确的度量，比如为什么财务有地位？CFO凭财务数据说话，CEO和董事会都要听。一个职能、一个学科的威信就是靠数据。但人力资源能不能拿出来数据呢？人力资源的审计，就是测评，完全可以。 我从在北大读书起就是个测评迷，只要能够了解自己的测评我都做，后来渐渐地比较戒备比较低端的测评。我做了一个对测评工具的阶梯分级，最低端的就是星相学、笔迹学、颅相学、血型与性格这一类，这些确实现在比较流行，但我认为这只能作为个人消遣类，对人的误导确实较多。然后是人格类型问卷、人格特质问卷、团队测评、360度反馈这些测评工具，可以用于团队建设和个人发展。再往高端走，比如可计分访谈、能力测验、价值观问卷、心理健康问卷，这些可以用于人才筛选，而最高端是评鉴中心工作模拟，这可以用于人才选拔决策。我这个分级也是为了打击一些流行庸俗心理学。我认为心理学这个提法特别不好，如果翻译成行为统计学、行为实验学可能更准确一点。 记者：您在高管教练这方面也有丰富的经验，在领导力发展方面，您注重哪些理念和技术？ 李峰（风里）：做教练跟做心理治疗是完全不同的。你的辅导对象，被提拔以后，他感到有一些挑战，他要变得更强。他自己有这个能力，但是希望快一点。企业不是学校，三个月不出效果，辅导对象没有行为改变，那就是失败。教练就是要让辅导对象快速地发生改变。 领导力发展方面，我的理念是“一二三”：一，什么样的领导是好领导；二，我是什么样的人；三，自己根据两者之间的差距进行调整。前两个阶段是最重要的。做教练最重要的是通过问问题，让辅导对象想清楚什么样是好的领导，然后通过给他反馈，让他知道自己现在是什么样的，他自己认识到了这个差距以后，剩下的就好做了。教练方法的本质是给反馈，给反馈的目的是提高辅导对象的自我意识。所以做教练很简单，问问题、给反馈、做角色扮演。给反馈之前要做观察，比如看他怎么开会，你看到他在一个小时的会议上，不让别人说话，那你把这些反馈告诉他，看到他的反应，再马上调整，脑子需要转得飞快，非常累。 现在领导力发展的一些技术都不是革命性的，我认为真正革命性的技术有两个，一是镜子，水就是镜子，最开始人类从水中看到了自己，震撼了，看到自己很丑就会躲着别人，别把别人吓着。但是镜子是静态的，人可以选一个好的角度，看的时间长了，就觉得自己好看了。后来有一种技术才真正改变了人类，就是录像技术。人第一次从客体角度审视自己，是通过录像。人是有选择性地记忆、选择性地进行信息加工的，但如果你给他完全客观地用录像的话，他可能没办法选择。我发现那些领导人看到自己录像以后，非常震撼。这背后有一个人性的理念——人其实不知道自己。通过教练的观察去给辅导对象反馈，这其实还是隔了一层，让辅导对象直接观看自己的录像，他会受到强烈的震撼。