基本介绍

内容简介

很多组织把创新当成一种副业。员工偶尔被送到“头脑风暴孤岛”——一个离岗培训中心，满眼是时髦的讲座，创造力研讨会，和过度热情的培训师。但是他们一回来，就又陷入日常工作的老样子。 而本书重点关注如何让创新变成寻常事，使普通员工在日常工作中积极用新的方式提升业绩，让创新变得稳定而持续。简而言之，这本书想带你抵达可以称之为“日常创新”的境界：在那种状态下，你的每位普通员工在诸如财务、市场、销售或运营之类的普通岗位上，在日常工作中就能使创新成为现实。 欧洲顶尖商学院IESE高管培训项目必修创新课。 从小团队到大公司，用日常创新法彻底解决管理难题。

作者简介

作者：（西），帕迪•米勒（Paddy Miller）， 西班牙IESE商学院组织管理学教授，全球知名领导力和公司文化专家，曾凭借在国际团队合作领域的杰出论著而受到美国管理学会的表彰。他是美国、欧洲和亚洲很多高管培训课程的热门演讲嘉宾，在哈佛大学、中欧国际工商学院讲授高管培训课程。此外，他有超过25年与大型企业合作的经验，曾任耐克、汉莎航空、汉高、拜耳、欧莱雅、波音、花旗、世界银行等世界知名公司的管理咨询顾问。 作者：（美），托马斯•韦德尔－韦德尔斯伯格（Thomas Wedell－Wedellsborg） 西班牙IESE商学院讲师，教授多种高管培训课程。作为创新和企业创造力领域的专家，他曾与中国、印度、俄罗斯、新加坡、英国、法国、美国等世界各地的经理人合作。他还经常担任企业的演讲嘉宾，曾在惠普高管峰会、强生HCS秋季领导力大会、以及Egmont集团管理大会等活动中发表主题演讲。他还是纽约管理咨询公司The Innovation Architects的合伙人。

媒体推荐

“《日常创新》写得非常精彩，它会引导你去推动你的团队在创新工作中实践专注、筛选和坚持，对于所有管理者来说都是一本非常实用的书籍。” ——印孚瑟斯技术有限公司阿联酋分公司主席 纳拉亚纳？穆尔蒂 “这本书传递着乐观主义精神，为创造成功的创新环境提供了可操作的框架。” ——西班牙电信集团首席学习官 罗里•辛普森 “作者挑战了创新无法成为领导者日常职责的一部分的理念。本书提供了生动的事例和出色的策略，确保组织内的任何领导者都能一致地执行令人兴奋的新创意。非常精彩！” ——美第奇集团CEO；《美第奇效应》 作者弗朗斯•约翰松 “如果你已经厌倦了读那些把创新写得华而不实的作品，希望通过做新的事情来创造成果，那么这本书就是为你而写。” ——微软国际战略负责人 约根•巴登弗莱斯

图书目录

1 日常创新 如何逐日改变员工行为 领导者必须帮助下属把创新变成工作的一部分 2 专注 如何帮助员工专注于重要的创意 专注战胜自由。领导者必须对创意方向加以限制和引导 3 联系 如何帮助员工获得高影响力的创意 内涵来自外延。领导者必须帮助下属加强与客户、同事等的联系 4 调试 如何帮助员工改进创意 初念有瑕。领导者必须让员工反复测试、挑战、重构他们的创意 5 筛选 如何使员工成为更好的看门人 大多数创意是坏创意。领导者必须帮助看门人（gatekeeper）更好地判断和筛选新创意 6 地下创新 如何帮助员工驾驭创新政治 地下创新是王道。领导者必须帮助员工应对公司政治 7 坚持 如何提高员工个人的创新动力 创造力是一种选择。领导者必须帮助下属在追求创新的路上持之以恒 后记 周一早晨的困境 你在接下来二十分钟内做的事情就是失败与成功之间的差别 附录A：推荐阅读 附录B：定义创新 附录C：创新的四个好理由 注释 致谢

文摘

几年前在一次平常的晚餐中，大家谈到创新的话题时，有位在一家 大公司当经理的朋友苦恼地说： 我慢慢开始觉得，我的员工就是不太有创新能力。他们都是聪 明人，大家也都知道创新有多么重要——但是一天下来，我们就那 样一如既往地做着惯常的工作。我真不知该如何是好。 本书就是我们对以上感想的回应。这是一本写给经理人和领导者的实 用书籍，它来源于实践，告诉你如何提高员工的创新能力，并使之成为日 常工作的组成部分。这种帮助他人创新的能力不只对高级管理者有用，每 一位经理人都能从中受益。因此，本书的目标读者不仅是首席执行官和首 席创新官，也不仅限于研发部或公司开拓团队之类的专门的创新部门。它 同样适用于所有一线经理，他们带领员工冲在业务的最前线，直接面临 时间压力和预算限制。简而言之，这本书是想带你抵达可以称之为“日 常创新”的境界：在那种状态下，你的每位普通员工在诸如财务、市场、 销售或运营之类的普通岗位上，在日常工作中就能使创新成为现实。 创造性选择：创新的可能性 在创新之旅开始之前，首先要认识到一个重要问题：创新看似是种 难以捉摸的现象，但创新的可能性在我们的生活中随处可见。想想看： 每一天，人们都面对着尝试新事物的机会，可以用与昨天不同的方式做 同一件事情——玩味新创意，试用新工具，尝试运用新的客户技巧，寻 找新的知识补给，变换一种管理风格，改变开会的方式。创新的机会一 直与我们同在，就像与现实毗连的影子世界：每一次选择墨守成规的时 候，我们同样也可以选择对常规稍加调整，看看会发生什么。 我们把这叫作“创造性选择”，在某种意义上，这种偏离标准、在某 一刻不按常规做事的行为，正是“创新”的最小构成单位。对这种感觉 最贴切的表述，可见于罗伯特？弗罗斯特（ Robert Frost）的诗作《未选 择的路》（The Road Not Taken）中的名句： 两条路在林中岔开去， 而我——我选择了少有人走的那条， 因此，一切大不相同。 在读这本书的过程中，你会注意到我们喜欢用各种意象和比喻来讨 论创新；我们深信形象的比喻是有益的思考工具，在讨论像创新、文化 等众所周知的模糊话题时尤其如此。在此，我们介绍一个贯穿整本书的 关键类比：把创新行为想象成在森林中对两条岔路的选择。 就像弗罗斯特诗中的主人公那样，人们同样要在两条路之间进行取 舍，只是对他们来说，这是每天都要面临的选择。一个选择是墨守成规， 这条路宽阔平坦，人们经常走，也确切地知道它通往何处。另一个选择是 走上一条创新之路——那条路更新、更颠簸、更崎岖，它的终点被层林遮 蔽，不得而见。一般来说，人们大多会选择常规道路，并日复一日地走下去。 领导者是创新架构师 作为领导者，改变上述状态就是你的工作。更确切地说，我们在本 书中介绍的方法，是基于这样一种核心理念： 作为领导者，你的首要工作不是去创新，而是 成为一名创新架构师，创造一个适宜的 工作环境，帮助员工采取重要的 创新举措，并使之成为他们日常工作的组成部分。 ？ 我们的方法包含3个关键理念，在此重点强调一下。首先，作为一 名创新领导者与你自己创新完全是两回事。从小团队到大公司，有太多 的领导者沉迷于使自己成为下一个创新天才，为企业贡献奇思妙想。在 追逐这样的白日梦的过程中，他们忽视了领导者首要的也是最基本的职 责：通过其他人获得伟大的成就。创新领导力并不是关于如何达到个人 成就的新高度，而是关于如何把你的员工转变为创新者。当然也存在领 导者自身擅长创新的情况，但那并不是常态——参见专栏“领导者何时 亲自创新”。 其次，我们的方法强调使创新成为日常工作流程的组成部分。很多 企业创新的努力都沦陷在我们称为“头脑风暴孤岛”的地方：就像是每 本书中引用的所有文献都会在最后的注释部分提供完整信息。 一年一度的创新假期，员工被送到远离公司的专业会议中心，度过丰富多 彩的两天时间，通过头脑风暴寻找新创意。然而，在这非同寻常、令人 振奋的两天结束后，他们回到没有丝毫改变的工作环境中，然后渐渐地， 14天之后，基本上每个人都恢复到一切如故的行为方式中。事实上，每 年在那个头脑风暴孤岛待上两天是找不到什么好创意的。对创新的追求 不应该是一件非同寻常的事件；恰恰相反，它应该是日常的、一年中另 外363天都在发生的事情。作为领导者，你必须帮助员工走上创新之路， 这不是一次性的，而是成为一种重复的行为模式。 本书提出的第三个也是最核心的理念，是关于如何完成创新。简而 言之，作为领导者，你不应该试图去改变你的员工，而是应该改变他们 工作的环境，使员工更容易也更愿意成为一个创新者。这关系到如何为 创新者开辟道路，优化工作环境，使潜在的创新者更容易走上创新之路， 成为真正的创新者。在这个意义上，我们用“创新架构师”来命名领导 者的角色：设计、调试、建造社会和组织的空间，搭建日常创新架构。 这一点对于领导者来说尤为重要，我们将在下文中进一步阐释。