基本介绍

内容简介

1、 东方出版社在成功运作了郎咸平“财经郎眼”、稻盛和夫《活法》等系列出版策划后，意识到在中国需要有更精细的管理之道和方法，中国制造才有可能真正崛起，为此，东方出版社制定了“双百工程”战略，日本精益制造大系就是其中之一。本系列专门为中国制造业产业升级提供思想武器。此次首批推出了《5S推进法》、《现场改善》、《标准时间管理》、《生产管理》、《不良品防止对策》、《生产现场最优分析法》、《生产计划》、《采购管理》、《库存管理》、《丰田现场的人才培育》、《TPM推进法》、《BOM物料管理》《成本管理》、《物流管理》《新工程管理》《工厂管理机制》等16本，深受制造业一线员工和管理者喜爱。 2、 凝结丰田方式的“5种DNA”： ① 以人为本、以顾客至上的“理念DNA” ② 作为行动原则的“行动DNA” ③ 改变对事物看法的“观点DNA” ④ 改善执行力的“改善DNA” ⑤ 可视化管理的“管理DNA” 3、看板方式是丰田式DNA在制造现场的具体实现。要使看板方式蕴含的DNA在现场扎根，由此实现工作内容的可视化、工作体制的可视化、工作进度的可视化、工作效率的可视化。掌握了看板方式的原理和原则，就能将其也运用到事务管理的改善工作中去。目前这种方式已经被成功应用到一般事务、营业、开发、服务、物流等各种事务性工作中。

作者简介

松井顺一：1961年生。现任资讯源株式会社董事长、中小企业诊断师、系统分析师以及信息系统检查技术员。曾在爱信精机株式会社从事过ABS等新产品的开发工作和协作工程方式开发方法的构筑及实施。在此期间，因开发“微小侧漏测定法”而获得科学技术长官奖。此后，在社团法人中部产业联盟中从事TPS、品质管理、安全防御等商务咨询工作。后又在德勤consulting株式会社中开发出适用于事务、营业、开发现场的store管理以及改善私塾的TPS咨询课程，并将其付诸实践。之后的14年间，又给80多家企业进行了以TPS为基础的工厂改善、管理改善、开发业务、5S、经营战略、安全防御等100多个项目的咨询工作。2005年开始担任现职。

图书目录

前言 本书的阅读方法 第一章凝结丰田方式的“5种DNA” 1 从“打破常规”开始的丰田方式 改善秘籍：库存和缺货 改善实例：高层管理积极参与的改善 2理念DNA 出发点是“育人” 改善秘籍：由“育入”带来的改善成果之特点 误区：“育人”的误区 从顾客的角度出发彻底消除浪费 3行动DNA 排除主观因素，养成实事求是的行为习惯“三现主义” 改善秘籍：CCC21 4观点DNA 不稳定妨碍生产效率和品质 标准化就是智慧共享 误区：标准化阻止了改善的进行 关注整体的流程， “完工必要时间”和“整流化” 改善秘籍：缩短完工必要时间就能提高生产效率 5改善DNA 先试试、再想想的改善作风 误区：谨小慎微地进行改善 一个晚上就产生变化的改善速度 6管理DNA 行动与结果的联动性 异常可视化 目标状态可视化：管理指标 第二章由“可视化”开始的现场管理 1 现场管理是什么 白领版的看板方式“现场管理” 改善实例：现场的改善智慧 与时俱进的现场管理 现场管理的一周 技巧指导：现场管理的各要素及其作用 2 工作内容的可视化 为了什么、为了谁的可视化 将工作本身可视化 将工作目标可视化 从“组织体系”的角度来考量优先度和重要度 产出（output）的可视化、工作质量的定义 3 工作体制的可视化 能力与负荷平衡的可视化 …… 第三章推进“改善”工作的“改善现场管理” 第四章使变动应对性得以提高的“均衡化现场管理” 第五章丰田式管理和改善的基础建设

序言

某家公司希望将丰田式生产管理方法引入物流管理的工作中，由此开始了“现场管理”。“现场管理”并不是为了将“看板方式”移植到白领阶层、为其所用而特意研发的，是在反复进行物流管理的改善过程中形成的。 与制造现场一样，物流业务中有些作业是收领“物件”，它像生产线一样具有重复性。将物流指示书比做“看板”的话，那么“看板方式”的管理是能够得以应用的。 但是，物流业务中除了收领“物件”这样的工作外，更多的是接受订货、采购、验收、品质管理、库存管理等事务工作，因为这些工作都必须和收领作业联动起来，所以必须采用收领作业中使用到的“物流指示书”来对这些事务工作进行管理。 有些人认为，由于进货、出货作业的状况以及客户的订货情况、工作的顺序或负荷等都各不相同，没有重复性，所以不适合运用“看板方式”进行管理。 可是，当把相当于“看板”的物流指示书排列在发送板上，按照“一列排、一个流”的原则领取指示书进行作业的时候，业务质量和效率确实提高了。由于运用的是“看板方式”的原理和原则，而不是在简单效仿“看板方式”的手法，因此是能够应用到事务管理的改善工作中的。 此后，这种以指示书为基点的事务作业管理，通过应用到工作的可视化、作业能力与负荷的均衡化以及多工序间的作业联动化等方面，“现场管理”作为事务、开发、服务业务工作的改善程序得以确立。 在“看板方式”中，各工序间放置产品(半成品)的地方叫做“产品现场”，后面的工序以此为基点领取，生产的方式形成看板式生产。由此我们把事务作业管理中起基点作用、标放有作业指示书之处叫做现场，按现场进行管理的方式就叫做“现场管理”。 到目前为止，在8个公司、230多处的职场中，“现场管理”已经被成功地应用到一般事务、营业、开发、服务、物流等各种白领阶层的工作中。 最初“现场管理”只是单纯地作为丰田式改善手法的一种应用。后来这几年，如何建设一个具有改善能力的运行体系，已经作为一个主题不断地融入到“改善私塾”的活动中，并且与培养人才紧密结合起来。于是，“现场管理”逐渐渗透，通过现场管理而具备高度管理能力和改善能力的人才不断涌现，并逐步创造出成果。 本书不仅仅是对现场管理的方法进行介绍，还希望能够把通过培养继承丰田式管理和改善DNA人才的方式来促进并达到活动理想状态的举措介绍给大家。 最后，在本书出版之际，对提供了宝贵资料的富山富士通株式会社的松崎圣明社长、溱川雅光先生、笹津武司先生，富士通软件技术株式会社的村上德宏先生、高木徼先生、坂田晶纪先生以及在执笔时给予许多支持的松尾康德先生、石川秀人先生、石谷慎悟先生，表示由衷的感谢！ 松井顺一 2006年9月29日