理念相关

如果试图对企业有效决策理念大致概括一下，那么，彼得·F·德鲁克的下述文字再合适不过了：“决策不是一种机械的工作，而是一种冒风险的事，并且是对判断力的一种挑战。‘正确的答案’不是问题的中心，而且通常也找不到正确的答案。中心在于对问题的理解。再则，决策不单纯是一种智慧的运用，还需要动员组织的理解。此外，决策不单纯是一种智慧的运用，还需要动员组织的见识、力量和各种资源，以便采取有效的行动。”

一般地说，现代企业有效决策理念主要包括这样一些内容：决策出发点理念、决策“冲突”与决策比较理念、决策时机把握理念、决策与执行一体化理念、必要妥协理念以及决策执行结果反馈理念。

1．决策出发点理念

流行的定势或范式决策程序观总是认为，决策的第一步是搜集资料。如果把这种决策起点观上升到思想路线、决策哲学高度，就成了决策起于事实。然而，真正的决策并不是从事实出发，而通常是从看法开始的；决策也不终于对事实取得一致看法，而是由于各种不同看法的交锋与冲突，由于对相互竞争的各种可供选择的方案进行考虑，比较得到的。有效的企业决策是个主、客观过程交互作用与协调、主观过程相互沟通与协商的结果。因为，从本质上说，决策首先是判断，是在各种不同的可供选择的方案之间进行抉择。但这种抉择很少是在正确和错误、可行和不可行这种简单的、易断的，明确的二值之间进行的，而经常和主要是在。近乎正确”和“可能错误”之间进行的，甚至多半是在两种很难说清哪种更正确的行动路线之间进行的。

要全然无判定、无看法，完全客观地掌握事实是不可能的。一个人在把握相关的准则之前是不能够掌握事实的。事件本身从来就不直接等同于事实。决策当事人只有从看法、观点开始，才能发现决策是关于什么事件的。人们设想和提供的答案当然是不同的，但大多数看法上的分歧反映了一种潜在的总是要解决的分歧。因此，企业有效决策的第一步是确定各种可能的问题。

作为有效决策起点的看法仅是未经检验的假设，因而，除非得到了验证，否则其本身是没有价值的。为了确定事实，先要决定相关的准则，特别是恰当的衡量标准。这是企业有效决策的关键所在，也是常常引起争论的焦点。

因此，惟一可靠的办法是以首先明确承认存有看法。“人人都能看出我们是从未经检验的假设出发点——在决策中以及在科学中，这都是惟一的出发点。我们知道怎样来处理假设。人们并不能就假设争论，而是进行检验。人们就能发现哪一种假设是经得起检验的，因而是值得加以认真考虑的，哪一种假设是一经检验就被推翻的。”

基于这样一种决策出发点理念，企业有效决策文化环境必定是既鼓励人们提出各种看法，又坚持要求提出这些见解的人仔细考虑检验的结果将会如何。因此，这种企业决策文化环境必定到处充满着这类问题：“为了验证某些想法，我们必须了解什么?”“要使此假设成立，需要哪些事实根据?”这种企业决策文化环境将使决策者及参与者逐步习惯于仔细考虑并确定必须寻求些什么、研究些什么、检验些什么。

2．决策“冲突”与决策比较理念

企业决策的本质在于比较、择优，因而决策过程中就应有多种可供选择的方案，就应有多种意见、见解存在和交锋。这一决策理念认为，“只有经过各种互相冲突的意见的交锋、各种不同观点的争辩、各种不同判断之间的抉择，才能作出最好的决策。”这一决策理念也认定，决策的一个重要的诫律或规则就是，在没有不同意见之前，不要作出决策。

堪称管理决策大师的艾尔弗雷德·P．斯隆身体力行，在通用汽车公司大力地倡导和推动了这一决策文化：在一次通用公司高级官员的会议上，艾尔弗雷德·P·斯隆问大家：“先生们，我想我们大家对这项决策都一致同意，是吗?”在场的人都点头表示同意。他又随之当机立断：“那么，我建议推迟到下次会议再对这次项定作进一步的讨论，以便我们有时间来提出不同的意见，并对这项决定有关的各个方面有所了解。”

企业决策所以要让不同的意见、观点、看法尽可能充分的亮相，原因有三：

第一，保证决策者、决策层不受企业中任何特殊集团或人员的影响和束缚。企业中的每个人员、每个集团都应就某一方面对决策者、决策层有所要求。他(它)们都是特殊的恳求者、劝说者，“要破除这种特殊恳求和先人为主想法的束缚的惟一办法是保证有互相争论的、有依据的、深人思考的不同意见。”

第二，不同意见往往是各种可选方案、替代方案、补救方案之母。而若无可供选择的替代的方案，则一项决策方案无论多么慎密、细致和完备，也不过是赌徒式的孤注一掷。因为，一项决策被证明是错误的可能性极大，这或是因决策伊始就是错的，或是因情况变动使其不合时宜。倘若有了各种不同意见及其相应发展下去的不同方案，即使原决策行不通，也早已有了形成和启用补救方案的可能。不然，当实际决策被证明行不通时，很可能会遭受惨重的失败。

第三，不同意见及其交锋是激发想象力所必需的。当人们为问题寻求惟一答案时多半无需想象力，但在经理人员所处理的具有真正的不确定的事件中，其无论涉及政治的、经济的、社会的哪一方面，都需要一种对新环境的创造性的答案。这就意味着丰富的想象力，意味着领悟和理解新的、不同的方法。彼得·F·德鲁克强调，一流的富有想象力的人才确实并非到处可见，但也并非如通常所认为的那般稀缺。关键在于想象力是需要给以挑战和激发的，否则它就将处于潜在和无用状态。提出不同的见解，尤其是被迫加以论述、细致考虑、拿出证据等，是众所周知的较为有效的激发力。

因此，企业决策“冲突”与比较理念就是认为：“有效的决策者组织各种不同的意见。这样可以保证他不致于被表面看来正确而实际上却是虚假或不完全的意见所迷惑。这使得他有各种方案以供选择和作出决策，但也保证他在决策被证明为有缺陷和不能执行时，不致于陷入迷雾之中。不同意见使似乎有理的看法转化为正确的看法，使正确的看法转化为良好的决策。”

3．决策时机把握理念

捕捉机会和避免恶化是把握决策时机的基本准则。当不断然采取行动情况就会恶化时，那就必须下决心抉择；当不立即行动就将丧失一定机会时，就必须当机立断。